Regina Reyes-Heroles C. y Ilana SodCiudad de México / 14.11.2022 06:00:00

Atres décadas de la llegada de Cisco a México, el país se ha convertido en un pilar estratégico para el negocio de la compañía a nivel regional y mundial, asegura Laércio Albuquerque, vicepresidente de Cisco en América Latina.

“La compañía ha evolucionado y traído nuevas soluciones para contribuir con la transformación digital de las empresas y gobiernos. La innovación tecnológica es muy importante para nosotros”, dice Albuquerque.

Tras el ciberataque en México, ¿qué se puede decir de la seguridad cibernética en el país?

Para Cisco, la ciberseguridad es el centro del mundo digital. El hackeo del mes pasado no es diferente a otros casos que se han suscitado en otros países, ya que toda la información está interconectada, lo que tenemos que hacer es estar alerta ante cualquier indició para reaccionar los más rápido posible para tener una solución.

Tenemos que abrirnos al mundo digital, pero debemos tener a la ciberseguridad como una concepción básica de todo lo que hemos construido, por ejemplo, no puedes construir una casa y después pensar cómo cerrar las ventanas o la puerta. La ciberseguridad debe de estar en la base de la construcción de las plataformas digitales, pero además de proteger, las empresas y gobiernos deben de tener la capacidad y agilidad para responder muy rápido ante una alerta de ataque, hay que ser muy rápidos para identificar la solución, en esto es donde invertimos más en todo el mundo. La ciberseguridad es el corazón de todas las soluciones que Cisco desarrolla.

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¿Qué papel juega la ciberseguridad en la transformación de Cisco?

Cisco siempre fue conocida como una compañía de hardware. Hoy esto cambió: 83% de las suscripciones que vendemos son software, donde Latinoamérica pasó a ser una región recurrente. En ciberseguridad específicamente, más de 80% de nuestras soluciones son para este segmento.

Cisco México nació nueve años después de que surgiera Cisco en California, y durante ese tiempo hemos visto varias transformaciones de la compañía. Si miramos la oferta, nosotros empezamos con el ruteador, luego incorporamos los switches, luego la colaboración, centros de datos, Nube, seguridad. La innovación tecnológica es muy importante para la compañía, que ha ido adaptando todo su modelo de operación a estas nuevas ofertas.

Siempre hemos sido una compañía de soluciones ante ataque, de infraestructura y de aplicaciones. Cisco es la mayor empresa de ciberseguridad del mundo, ya que está en el centro del negocio de la compañía.

¿Qué tan relevante es el negocio de México para la sede de California?

México fue una de las primeras operaciones internacionales de Cisco, por el tamaño del mercado, la oportunidad y por el uso de tecnología es el país más relevante que tenemos hoy en Latinoamérica.

Cuando miramos la relevancia de un país, no solo vemos las ventas o el crecimiento. El año pasado, México fue el país de mayor crecimiento en toda la región de América, esto es fabuloso para el mercado, los clientes y los negocios. Cisco México se ha caracterizado por tres cosas: tener en el centro a los clientes, traducir sus objetivos y necesidades en la tecnología con la que se le puede ayudar. El segundo son nuestros socios; para crecer y atender el mercado es a través de ellos. Y el tercero es preocuparnos por tener el mejor equipo. Por cinco años consecutivos, Cisco México ha sido el número uno en el ranking de Great Place to Work, también es el número uno al emplear a más mujeres, lo cual nos ha permitido mantener el liderazgo en cuanto a participación de mercado, y también una marca mucho más consolidada.

Me gustaría destacar que México es una referencia para el mundo, por el programa Country Digital Acceleration que Cisco tiene en más de 40 países, es un trabajo en conjunto con las industrias privadas y el gobierno para usar la tecnología para transformar al país y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos. Este programa es parte del Networking Academy, donde preparamos a la población para los empleos de la era digital. El país es muy relevante para Cisco, no solo en Latinoamérica sino en todo el mundo.

“México fue el país de mayor crecimiento en toda la región de América,esto es fabuloso para el mercado, los clientesy los negocios”

Laércio Albuquerque, vicepresidente de Cisco en América Latina

¿Esperan mantener el mismo ritmo de crecimiento después de la pandemia?

Durante la pandemia teníamos a la tecnología de nuestro lado, en menos de 50 días las empresas tuvieron que transformar sus operaciones y adaptar el uso de la tecnología para llevar sus productos y cambiar su forma de trabajo para entregar sus servicios. Hoy ya no existe una reunión donde algún participante no esté en otro lugar distinto al resto del equipo, también las transacciones continúan de forma digital; todos estos servicios exigen una demanda monstruosa de tecnología. El foco de Cisco es reinventar la infraestructura, garantizar a los clientes que tengan aplicaciones seguras y de calidad y garantizar que el trabajo híbrido siga siendo una realidad, ya que no podemos olvidar la calidad de vida de los ciudadanos. Esperamos un crecimiento aún más grande durante la pospandemia en México.

¿Qué pone Cisco sobre la mesa para generar oportunidades laborales digitales?

Durante la pandemia, Cisco abrió todos sus productos para uso de su tecnología a todas las compañías y gobiernos, con la finalidad de que pudieran seguir con su trabajo.

Hoy la calidad de vida es más importante para las empresas que vieron el trabajo híbrido no solo como un optimizador de servicios o para reducir costos, sino para tratar de mejorar la calidad de vida de sus empleados. 

Sabemos que el nivel de estrés disminuye muchísimo cuando no están preocupados y pensando en donde tienen que estar ese día laborando, por supuesto tendrán que regresar a la oficina, pero si un día tienen un problema pueden estar tranquilo al saber que pueden trabajar desde su casa, esto es calidad de vida.

Creo que es importante que las compañías inviertan en transformar sus productos y servicios, para ofrecer más opciones de trabajo, sin afectar las operaciones de las empresas, ya que un empleado contento dará un mejor resultado y por ende las compañías van a ser mucho más exitosas en el futuro.

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Edward LuceCiudad de México. / 12.07.2025 00:00:01

Dicen que la crueldad es el punto. Al inspeccionar jaulas que causarían indignación si los zoológicos metieran simios en ellas, Donald Trump expresó la semana pasada su satisfacción con el nuevo campo de deportados de Florida.

El, apodado inmediatamente “Alligator Alcatraz” (Alcatraz de los Caimanes), es “tan profesional, tan bien hecho”, dijo. “Les enseñaremos a huir de un caimán si escapan de la prisión”. Para evitar ambigüedades, la Casa Blanca publicó una foto de Trump flanqueado por caimanes con gorras con el logotipo del ICE (Servicio de Inmigración y Control de Aduanas) que declaraba: “¡Hacer que Estados Unidos sea seguro de nuevo!”.

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El cambio de la nación de inmigrantes hacia la deportación masiva es uno de los giros más esperados en la historia de Estados Unidos (EU). Trump lleva años comparando a los inmigrantes indocumentados con animales. Durante la campaña de 2024, incluso afirmó que los haitianos que vivían en un pequeño pueblo de Ohio se comían las mascotas de otras personas. Ahora planea un sistema nacional de campamentos que puede encarcelar a 116 mil deportados a la vez y procesar a un millón de personas al año. El mes pasado, la Suprema Corte eliminó la facultad de los tribunales inferiores de suspender las acciones de Trump, lo que significa que los agentes del ICE pueden capturar prácticamente a quien quieran en las calles. 

Bienvenidos –o mejor dicho, no bienvenidos– a EU 2025. Joe Biden solía decir que si quieres conocer los valores de un país, estudia su presupuesto. El “grande y hermoso proyecto de ley” que Trump promulgó en ley el 4 de julio no puede malinterpretarse.

La ley recorta drásticamente el gasto en atención de salud, educación, energía limpia, asistencia alimentaria, investigación médica y prevención de enfermedades. El mismo proyecto de ley eleva el presupuesto del ICE a alrededor de 37 mil 500 millones de dólares (mdd) anuales. Esta cifra supera todo el presupuesto de defensa de Italia y está justo por debajo del de Canadá. El ICE duplicará ahora su número de agentes sobre el terreno. Lo que Washington planea gastar tan solo en centros de detención supera el presupuesto de USAID, que se recortó a principios de este año. 

Aunque no tiene nada de hostil, Trump marca el inicio de la era del ICE en EU. Catapultó al ICE a la agencia policial mejor financiada del país, y cada vez más lejos de tener rendición de cuentas. A principios de año se desmanteló el organismo de control interno de la agencia. Por el momento, los tribunales inferiores poco pueden hacer para frenarlo. El año pasado, la Suprema Corte otorgó a Trump una amplia inmunidad frente a los actos “oficiales” que realiza como presidente. Eso convierte al ICE en el ejército privado de facto de Trump: su estado de seguridad dentro del estado.

La mayoría de los controles sobre el poder de Trump se están debilitando. El Congreso no ejerce ninguna supervisión. De hecho, el organismo está modelando la desaparición constitucional. Lisa Murkowski, la senadora republicana menos alineada con Trump, dijo que el proyecto de ley era perjudicial para EU después de que acababa de votar a favor. Esperaba que la Cámara de Representantes lo suavizara. No lo hizo. A principios de este año, Murkowski admitió: “Todos tenemos miedo…a menudo me siento muy ansiosa al usar mi voz porque las represalias son reales”. Su temor permitió que el proyecto de ley de Trump se aprobara por un solo voto. La tierra de la libertad es también el hogar de los valientes, dice “The Star-Spangled Banner”. Si una senadora estadunidense tiene demasiado miedo para oponerse a Trump, ¿qué podía esperar de los demás? 

De hecho, las calles están llenas de estadunidenses con mucho menos que perder que Murkowski. Ven a un presidente estadunidense asumiendo poderes de realeza para declarar a categorías enteras de personas como “enemigos extranjeros” bajo una ley de la época revolucionaria francesa. La gran mayoría de las personas detenidas por el ICE no tienen antecedentes penales. La agencia se ha negado rotundamente a cumplir con otra ley que otorga a los miembros del Congreso libre acceso a sus centros de detención. Los legisladores ahora deben notificar con 72 horas de anticipación. En teoría, los tribunales inferiores podrían insistir en que el ICE cumpla la ley. También podrían ordenar a los agentes del ICE que se quiten las mascarillas y muestren sus identificaciones. Pero la Suprema Corte le dijo a Trump que puede ignorar esos dictámenes.

El único obstáculo realista al poder ilimitado de Trump es, por lo tanto, el mismo tribunal de nueve jueces que ya le otorgó luz verde en varias ocasiones.

La Suprema Corte se prepara para escuchar la objeción de Trump a la Decimocuarta Enmienda, que declara ciudadano a todo aquel nacido en territorio estadunidense. Trump se encuentra considerando abiertamente la posibilidad de revocar la ciudadanía de los estadunidenses naturalizados, incluyendo a Zohran Mamdani, el estadunidense nacido en Uganda que el mes pasado arrasó en las primarias demócratas por la alcaldía de Nueva York.

La corte también está evaluando impugnaciones al derecho declarado de Trump a imponer aranceles a su antojo, usurpar el poder del Congreso sobre el erario, considerar “antinacional” a cualquiera que él considere oportuno y usar poderes de emergencia para desplegar tropas en las calles. Es casi seguro que Trump se saldrá con la suya o explotará el silencio del tribunal. En casi todas las peticiones hasta la fecha, la Corte Suprema ha cedido a sus abogados. 

ella dice

“Todos tenemos miedo…a menudo me siento muy ansiosa

Al usar mi voz porque las represalias son reales”.

​​Pero el reto más crucial se refiere al poder de Trump para decidir quién es ciudadano estadunidense. Si ganara ese caso, EU ya no podría considerarse una democracia. A Viktor Orbán le tomó años consolidar un gobierno autoritario en Hungría. Trump intenta lograr un cambio de sistema equivalente en cuestión de meses. Tal vez la velocidad sea su perdición.

Mientras tanto, ¿cómo reaccionaría el ejército estadunidense en enfrentamientos con manifestantes? ¿La Suprema Corte se haría de la vista gorda ante la sangre en las calles? ¿Existe alguna categoría de persona a la que Trump no podría meter en jaulas? Que no conozcamos las respuestas a ninguna de estas preguntas es inquietante.

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GSC

Regina Reyes-Heroles C. y Ilana SodCiudad de México. / 21.10.2023 00:03:01

La historia de Giant Motors Latinoamérica nace hace 16 años, cuando compraron la planta ensambladora de vehículos en Ciudad Sahagún, en Hidalgo, para entrar al mercado en México. “Somos una planta orgullosamente mexicana”, dice Elías Massri, director general y presidente del Consejo de la automotriz.

En un principio ensambló camiones y posteriormente entró al mercado de vehículos domésticos. El directivo afirma que la empresa entendió cómo es el ensamble y cuáles son las costumbres mexicanas, así como la orografía, la humedad, los topes, los baches y la forma en como manejan los mexicanos, la cual implica una exigencia de calidad y movimiento del vehículo.

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“Tener una planta en el país, tropicalizar y hacer un producto de mexicanos para mexicanos, se volvió importante para nosotros y un gran diferenciador a la hora de competir con las grandes marcas. México tiene una industria muy madura”, dice el CEO.

¿Qué retos enfrentaron a su llegada al país?

Cumplimos casi siete años desde que lanzamos la marca JAC Motors en México. En este tiempo, tuvimos dos grandes retos que nos consolidaron en el mercado.

Uno, siempre fue ir más allá de la expectativa en una industria conservadora. Se hicieron varias modificaciones en relación a JAC Internacional en México, lo cual nos permitió tener más flexibilidad, desde el logo, los colores, la estructura de las agencias, las JAC Store, los conceptos de mercadotecnia y la comunicación de la empresa.

México es el país más importante para JAC, fuera de China. Los modelos que comercializamos no siempre son los mismos que se venden en otros países. Ese fue uno de los grandes retos, el haber encontrado un aliado como JAC, con una visión de acoplar el producto al mercado y no a la inversa.

El segundo reto fue el tema de la movilidad durante la pandemia. Nadie estaba preparado. En ese momento, teníamos el lanzamiento prematuro de los vehículos eléctricos en alianza con Bimbo. También íbamos a lanzar una plataforma para ser la marca más digital. Sabíamos, tanto el Consejo como la compañía, que la pandemia no iba a durar dos semanas por la experiencia que teníamos en China. Por ello, decidimos no escatimar en el pago de la gente, se pagó al 100 por ciento. De hecho, crecimos en personal. Tampoco escatimamos en mercadotecnia, ni en la implementación de sistemas; fuimos de las únicas marcas que no paró, y eso nos retribuyó mucho. Tan así que el último trimestre de 2020, la automotriz colocó 30 por ciento más productos, en comparación con el mismo trimestre de 2019. Para nosotros, 2020 fue un año en donde conservamos el volumen y nos dio la plataforma para duplicar en 2021 y en 2022.

¿Qué estrategias tienen para democratizar los vehículos eléctricos en México?

La estrategia es llegar al usuario final, que busca un auto eléctrico para uso personal. Irán migrando poco a poco. Hemos sensibilizado a los bancos para que entiendan que aunque el valor del vehículo eléctrico es mayor, el ahorro en gasolina ayudará con el pago de la mensualidad y al final será una compra más inteligente.

También educamos a las personas sobre los grandes mitos del vehículo eléctrico, porque muchos se preguntan: “¿qué pasa si se descompone la batería, pierdo mi coche?” o “¿Llegaré a Acapulco en un eléctrico?”. Era un tema complicado entender como funcionaban. Creo que hicimos una labor importante en decir: no compres un vehículo eléctrico, manéjalo, y decide qué es mejor para ti.

¿Cómo aprovechan sus alianzas para avanzar hacia la movilidad?

Tenemos vehículos más especializados. Se ha vuelto más que una compraventa, la relación el proveedor y cliente se ha convertido más como un partnership en el desarrollo de la logística y ahí es donde hemos involucrado a los grandes inversionistas, que hacen la infraestructura eléctrica del país; y al gobierno, por supuesto. En ese sentido, México cuenta con plantas industriales que tienen grandes flotas y donde aprovecharemos la capacidad sobrada de vehículos eléctricos. Es un terreno fértil para la evolución de la movilidad eléctrica. Nuestro trabajo es ir más allá de solo fabricar y vender autos.

También sumando a los jóvenes, quienes entienden más fácil la tecnología, y así educar a los grandes compradores. Nos dio enormes frutos, por cada 10 vehículos eléctricos vendidos, seis son de JAC.

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¿Qué ventajas tienen con el nearshoring?

Al ser México el principal mercado fuera de China, para una empresa como JAC, nos da ventaja sobre otras marcas. Tenemos alianzas muy importantes con navieras, compramos nuestra propia infraestructura de madrinas de autos, una inversión muy importante para no depender de un mercado, aunque no es nuestro core business, pero de alguna manera, sin ellas los vehículos no llegarían a las distribuidoras y al cliente.

él dice

"Nuestro trabajo es ir más allá

De solo fabricar y vender autos”

Tenemos una diversidad de productos muy grande, contamos con Pickups, SUV’s y vehículos eléctricos y de diesel. Tenemos en total casi 20 modelos distintos. Todos ellos ensamblados en la planta de México.

El nearshoring traerá más necesidades de movilidad, ya que involucra mucha infraestructura, muchos retos previos a tener éxito, y uno de ellos va a ser el transporte.

Otro factor es la mano de obra, la capacitación de la gente será nodal en esto, porque es una industria nueva. Y ahí estamos nosotros con una posición privilegiada.

¿Hacia dónde se dirige la empresa?

Tenemos la ventaja de lanzar nuevos modelos muy rápido. Vemos una tendencia hacia los eléctricos a precios más económicos, con mayor rango de autonomía y mejor equipamiento en cuanto a tecnología.

En cuanto a los vehículos pesados, empezarán a migrar hacia el segmento híbrido, principalmente los comerciales, ahí veremos cosas interesantes ya que los eléctricos recorrerán distancias cortas y los híbridos distancias más largas. Siempre mejorando la eficiencia de las flotillas.

JAC quiere entrar a todos los segmentos. La siguiente década será muy retadora porque estamos entrando a un mercado donde todos los involucrados en la industria automotriz ponen sobre la mesa todo lo que tienen y la carrera será más rápida. Estamos empezando un nuevo juego y es donde tenemos una gran ventaja en México.

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RPG

Rana ForooharNueva York / 29.04.2024 04:27:43

No es ningún secreto que hay una crisis de vivienda en Estados Unidos. En los últimos años, el sector ha representado la mayor parte de la inflación subyacente, pero incluso si puedes pagar una casa, es posible que no puedas asegurarla. El costo de proteger una propiedad en EU aumentó 23 por ciento entre enero de 2023 y febrero de 2024, incluso cuando la cobertura en muchos lugares está disminuyendo. En Luisiana, una zona propensa a huracanes, las primas aumentaron 63 por ciento. Estados como Florida se están volviendo no asegurables a medida que los proveedores se retiran por completo del mercado.

El motor evidente aquí es el cambio climático y el riesgo de fenómenos meteorológicos más severos, como inundaciones, incendios, vendavales y tornados, pero también hay otros factores en juego. Estos incluyen la lenta adopción de tecnologías de mitigación de riesgos, la incapacidad de las aseguradoras, los bancos y los funcionarios públicos para elaborar métodos conjuntos para compartir los costos y la enorme opacidad del mercado, al menos para los consumidores.

Soy uno de muchos que ha experimentado esto. Hace un par de meses, mi compañía de seguros aumentó el precio de las primas anuales de seguro de nuestra casa de Brooklyn en 51 por ciento en tres años, después de aumentar más del doble el costo estimado de reconstrucción en caso de que se incendiara hasta los cimientos o fuera arrasada por un huracán. Si bien ninguno de los resultados parece probable para una casa adosada de piedra caliza que se encuentra en una colina a más de una milla y media de distancia de la zona de inundación más cercana, nuestra aseguradora hizo una estimación que era más del doble de lo que costaría el inmueble en el mercado abierto, lo que hace que la cobertura sea excesiva e inasequible. Cuando planteé todo esto en un correo electrónico al evaluador de riesgos no recibí respuesta.

Al buscar una nueva aseguradora, descubrí el mercado bifurcado e ineficiente al que se enfrentan los estadunidenses. Nadie estaba dispuesto a vendernos una prima por el valor de mercado de nuestra casa y al mismo tiempo estaba dispuesto a extendernos un cheque por ese valor en caso de pérdida total. Teníamos dos opciones. Contratar una póliza con un puñado de aseguradoras de lujo que solo nos venderán una cobertura mucho mayor de la que quisiéramos por un costo mucho mayor de lo que podíamos permitirnos. O decidirnos por una póliza económica que ofrezca un tercio de lo que costaría comprar una casa similar en caso de pérdida total, y que el dinero solo se llegue a pagar si decidimos reconstruir en el lugar.

Eso significa que si nuestra casa se incendia, nos quedaremos solo con el valor del lote (no sin nada, pero tampoco es lo ideal). Por desgracia, esto no es algo que pase con poca frecuencia en Nueva York y en muchos otros lugares de EU. Ambas opciones parecían una locura, pero solo una era asequible. Nos decidimos por la póliza económica, compramos cuatro extintores e hicimos las paces con el hecho de que si alguna vez nuestra casa queda destruida, venderíamos el lote y nos mudaríamos a un lugar donde la vivienda sea más barata.

Fue exasperante porque tenemos muchos amigos con casas similares que pagan precios muy diferentes por el seguro. Cuando le pregunté a nuestro agente cómo era posible, o incluso legal, que un vecino con la misma aseguradora y la misma casa a tres puertas de distancia pagara un poco más de la mitad de nuestra nueva cotización, nos dijo que sus primas son las siguientes que van a aumentar. Y si bien podíamos llevar el tema a los reguladores estatales, ella tenía la sospecha de que se mostrarían cautelosos al actuar, ya que Nueva York corre el riesgo de convertirse en una nueva Florida y no ser asegurable si los funcionarios presionan demasiado a las aseguradoras.

¿Cómo puede haber tan pocas opciones, tan poca transparencia y tanta tolerancia a la inflación y la ineficiencia en un mercado tan grande como Nueva York? ¿Por qué se evaluó el riesgo de mi casa, que nunca ha sufrido daños graves por el clima, como si estuviera en una zona de inundación por huracán que está a más de una milla y media de distancia? ¿Por qué la industria de seguros es tan mala a la hora de valorar el riesgo de una manera más precisa en la ciudad y en gran parte del resto del país?

¿No existe una tecnología que pueda evaluar adecuadamente ese tipo de diferencias, tal vez sensores colocados en la casa para revisar si una propiedad está en riesgo de sufrir daños por el viento o si tenía agua en el sótano de forma habitual? “No lo sé”, dijo nuestra agente de seguros, y agregó que tiene que lidiar con este tipo de preguntas todos los días. “Tal vez si llamas al Lloyd’s de Londres”.

Así que lo hice. Lloyd’s es el mercado de seguros más antiguo del mundo, y su director ejecutivo, John Neal, me dijo que el sector, sobre todo en las costas de EU, “llegó a un punto de inflexión”. Si bien los sistemas de detección de inundaciones de alta tecnología empiezan a estar disponibles, no han sido adoptados de forma generalizada (y quizá solo estén disponibles para las personas ricas). Más importante aún, dijo que “los bancos, las aseguradoras, los reguladores y los gobiernos no se han sentado a discutir cómo compartir la responsabilidad del riesgo”. Si bien el clima está cambiando, el modelo de seguros no. Las primas de muchos todavía pagan las pérdidas de unos cuantos, pero esas pérdidas van en aumento y ni el sector público ni el privado afrontan todavía todas sus ramificaciones. Se deja a los individuos que batallen solos para superarlo.

Dado el costo de las primas, algo tiene que cambiar. Sin duda, existe una oportunidad de mercado para aseguradoras más innovadoras y eficientes, pero sospecho que los estados costeros, respaldados por las reaseguradoras, también tendrán que reducir los riesgos para las viviendas mediante la construcción de muros contra inundaciones y mejores sistemas de drenaje en áreas vulnerables. Esto significa cobrar impuestos más altos para pagarlos.

Hasta que eso suceda, los propietarios individuales tendrán que hacer las paces con la perspectiva de primas cuantiosas o posibles grandes pérdidas.

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Anna Nicolaou, James Fontanella-Khan y Christopher GrimesCiudad de México / 25.05.2024 00:01:01

A lo largo de sus 98 años de historia, los estudios Paramount Pictures han sobrevivido a la llegada del cine sonoro, a la quiebra, a la depresión, al auge de la televisión y una serie de diferentes propietarios.

La pregunta ahora es si la propiedad de aproximadamente 26.3 hectáreas en Melrose Avenue –el último gran estudio que queda en el distrito de Hollywood de Los Ángeles– puede sobrevivir a la era del streaming.

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La familia Redstone, que controla Paramount desde 1994, estudia la venta de la empresa responsable de El ocaso de una estrella, El Padrino, Barrio Chino y Titanic. El destino del estudio podría depender de cuál de los dos postores –uno respaldado por el hijo de un multimillonario del sector de tecnología, amante del cine, y el otro por una importante firma de capital privado– resulte ganador.

Los analistas de Wall Street ya comenzaron a calcular cuánto podría alcanzar el lote si se vende. “Tal vez el estudio valga más de mil 500 millones de dólares (mdd), dada la escasez de activos de los estudios o simplemente porque el terreno tiene valor en el corazón de Los Ángeles”, escribieron analistas de LightShed Partners en diciembre.

En Hollywood hay temor de que Apollo, el grupo de capital privado que presentó una oferta de 26 mil mdd por los activos de Paramount junto con Sony, pueda vender la propiedad de Melrose si aceptan su oferta. Apollo dice que busca comprar “toda la compañía”.

La compañía de entretenimiento de David Ellison, Skydance, con el respaldo de los grupos de capital privado RedBird Capital y KKR, es el postor rival por Paramount. Se dice que Ellison, hijo del cofundador de Oracle, Larry Ellison, siente un gran afecto por el lote y quiere conservarlo.

Los cinco grandes de Hollywood

El futuro de la propiedad del estudio es un detalle relativamente menor en las negociaciones más amplias sobre Paramount. Pero su venta tendría un enorme impacto simbólico en Hollywood, que en los últimos años se vio sacudido por el ascenso de los servicios de streaming, una pandemia que cerró las salas de cine en todo el mundo, dos largas huelgas laborales y miles de pérdidas de empleos.

Los precios de las acciones de Paramount y de otro estudio centenario, Warner Bros, cayeron más de la mitad de su valor en los últimos cinco años. Otro indicador de la problemática situación de Paramount –y de las preocupaciones más amplias sobre los otros estudios tradicionales de Hollywood– es el tamaño de la oferta Apollo-Sony. Valora el capital de Paramount en alrededor de 12 mil mdd, aproximadamente lo que Sumner Redstone, el fallecido magnate de medios, pagó por él en 1994. En la actualidad, esa suma sería más de 21 mil mdd después del ajuste por inflación.

Muchos banqueros y ejecutivos de la industria dicen que los “cinco grandes” de los estudios de Hollywood –Paramount, Warner, Disney, Universal y Sony– podrían reducirse a tres en los próximos años. “¿Estamos en medio de una reducción en Hollywood?” pregunta un negociador con sede en Los Ángeles. “Totalmente”.

Tom Nunan, productor ejecutivo de la película ganadora del premio Oscar, Alto impacto, y profesor de la Escuela de Teatro, Cine y Televisión de UCLA, dice que Hollywood se encuentra bajo “un manto de tristeza”. “Hay que replantearse en qué negocio estamos. En lo que todo el mundo está de acuerdo es en que el negocio parece estar roto”.

El origen de este malestar es Netflix y la revolución del streaming que desató, que alejó a los clientes de los canales de televisión por cable que fueron la fuente de ingresos de los estudios durante décadas. Respondieron gastando miles de millones de dólares en la creación de sus propios servicios de streaming, pero aún no logran compensar el declive del cable, una situación que los banqueros comparan con con un “cubo de hielo derritiéndose”.

Los dos postores tienen diferentes estrategias para arreglar Paramount, pero Hollywood parece que está a favor de Ellison, un aficionado del cine que ha producido éxitos de taquilla en asociación con Paramount, entre ellos Top Gun: Maverick. También recibió el respaldo de figuras como el director y productor de Titanic, James Cameron, que declaró al Financial Times: “Me encanta la idea de Ellison”.

La máquina de éxitos de Hollywood

Algunos inversionistas dicen que prefieren la oferta de Apollo, que, según ellos, es menos compleja y mejor para los accionistas comunes. “Creo que la combinación de Sony y Apollo es perfecta”, dice John Rogers, presidente y codirector ejecutivo de Ariel Investments. “Apollo tiene mucho dinero y experiencia para cerrar acuerdos y transacciones”.

Esta tensión se reduce a lo que un veterano de Paramount describe como “los tipos con dinero de Wall Street contra Hollywood, donde protegen ferozmente el proceso creativo”.

La elección entre los dos postores al final la tomará un comité de la junta de cuatro personas y Shari Redstone, la hija de Sumner, quien murió en 2020 a los 97 años de edad.

EL DATO…

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Ella controla la mayoría de las acciones con derecho a voto de Paramount y se cree que se opone a cualquier transacción que pueda dividir la compañía que construyó su padre. Redstone puede estar considerando una tercera opción: no vender a ninguno de los grupos.

Una década en aprietos

Después de la consolidación de la industria del entretenimiento a través de una serie de megafusiones –Comcast y Universal en 2011, Disney y Fox en 2019, Warner y Discovery en 2022– Paramount surgió como un actor más pequeño en este nuevo panorama.

Considerados como demasiado pequeños para competir por sí solos, la compañía es desde hace años objeto de febriles especulaciones de adquisición entre banqueros y negociadores de Hollywood.

Redstone se ha resistido durante mucho tiempo a tales conversaciones. Pasó años luchando contra ejecutivos rivales y las novias de su anciano padre para finalmente hacerse cargo del imperio de medios de su familia en 2019. Vender no era parte del plan. “Era el legado de su familia, por lo que quería intentarlo”, dice un antiguo ejecutivo de Paramount.

Incluso durante la “Gran Corrección” de las acciones de Netflix de 2022, que arrastró a la baja las valoraciones de Paramount y sus pares, la compañía siguió adelante con un ambicioso salto a la guerra del streaming.

Todo esto empezó a cambiar hace un año, cuando Redstone empezó a sentir la presión a nivel personal. En mayo pasado, Bob Bakish, en ese entonces director ejecutivo de Paramount, recortó su dividendo trimestral de 25 centavos por acción a 5 centavos por acción. La medida puso nerviosos a los inversionistas lo que hizo caer las acciones.

También tuvo un impacto en las propias finanzas de Redstone. National Amusements (NAI), el holding y cadena de cines de Redstone fundado por su abuelo en 1936, salió de la pandemia muy endeudado. NAI dependió del efectivo de los dividendos de Paramount para ayudar a pagar los préstamos. “El recorte de dividendos afectó a la empresa de la familia”, afirma una persona familiarizada con el asunto.

Estuvo distanciada de su padre durante mucho tiempo, pero se reconciliaron hacia el final de su vida. Ella se convirtió en la administradora de su legado.

Redstone también se vio profundamente afectada por el ataque de Hamás contra Israel el 7 de octubre y dedicó más tiempo a sus esfuerzos por luchar contra el antisemitismo, dice una persona cercana a ella. Otra persona, involucrada en una de las ofertas, dice que “ha estado en esto durante mucho tiempo…creo que está lista para seguir adelante”.

Buscó la ayuda de Byron Trott, un exbanquero de Goldman Sachs conocido como asesor discreto de algunas de las personas más ricas de Estados Unidos, entre ellas Warren Buffett y Michael Dell.

Se contrató a su banco mercantil BDT & MSD para administrar la deuda de NAI, así como un posible proceso de venta de Paramount Global. El año pasado, consiguió un préstamo a NAI de alrededor de 125 mdd para ayudar a pagar parte de 500 mdd en préstamos de Wells Fargo.

EL DATO…

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Trott aconsejó a Redstone que tenía dos opciones: encontrar una manera de reestructurarse internamente o vender parte o la totalidad de Paramount. “Para Shari, esto tenía un cierto componente emocional”, dice un experimentado ejecutivo de medios. “Estuvo distanciada de su padre durante mucho tiempo, pero se reconciliaron hacia el final de su vida. Ella se convirtió en la administradora de su legado”.

“Cuando finalmente lo logró, vender no era algo con lo que se sintiera cómoda porque se trataba del legado de su familia”, agrega la persona.

Luego, el verano pasado, Ellison, que es casi tres décadas más joven que ella, se puso en contacto con Redstone. Fue el comienzo de una conversación que se ha prolongado durante casi un año, dando inicio a una caótica guerra de ofertas por algunos de los activos más históricos de Hollywood.

Al igual que Redstone, Ellison pasó gran parte de su vida a la sombra de un padre multimillonario y exigente. Con financiamiento de Larry, Ellison fundó su propio estudio en Hollywood en 2010, cuando tenía 27 años, y lo llamó Skydance por su amor por la aviación acrobática. Su hermana, Megan, también incursionó en Hollywood con su propio estudio, Annapurna Pictures, que ha realizado películas como Escándalo americano.

David Ellison se forjó una sólida reputación entre la clase creativa de Hollywood y ha coproducido una serie de películas con Paramount, entre ellas las versiones recientes de Misión Imposible y Terminator.

El interés de Ellison era “innovador y diferente” de otros planteamientos que había recibido, dice una persona cercana a Redstone, y agrega que vio en él a otro propietario-operador que podría brindarle buenas manos a Paramount.

Es extraordinariamente extraño y sin precedentes despedir al director ejecutivo en medio de una transacción.

Pero las conversaciones de Redstone con Ellison abrieron una brecha entre ella y Bakish, hasta entonces un aliado leal. Bakish comenzó a buscar acuerdos alternativos en un intento por salvar su trabajo, consiguiendo la ayuda informal del banquero de LionTree, Aryeh Bourkoff, de acuerdo con personas familiarizadas con el asunto.

Los esfuerzos de Bakish lograron sacar a otro postor: Apollo, primero por su cuenta, luego con Sony Pictures. Pero sus maniobras también agitaron al resto del Consejo de Administración y, a finales de abril, lo echaron.

Fue reemplazado por un trío de ejecutivos de mucho tiempo dentro de la compañía, una situación que dejó al grupo en un estado de limbo mientras sus miles de empleados esperan saber si se va a realizar un acuerdo y, de ser así, con quién.

Algunos consideraron la salida de Bakish como una señal de disfunción en Paramount. “Es extraordinariamente extraño y sin precedentes despedir al director ejecutivo en medio de una transacción”, dice Rogers, de Ariel. “Era totalmente ilógico”.

EL DATO…

10 mil mdd invertiría Skydance

En Paramount, incluida una inyección de capital de 3 mil mdd en el negocio

Los obstáculos de ambas ofertas

Skydance, que presentó su propuesta final ante un comité del consejo de administración de Paramount que evalúa las propuestas, cuenta con el respaldo de personas con conocimientos financieros que incluyen a Larry Ellison y al fundador de RedBird y exbanquero de Goldman Sachs, Gerry Cardinale.

Ellison planea revivir Paramount reestructurando los negocios de cine y televisión y al mismo tiempo hacer que su propio servicio de streaming, Paramount+, sea más competitivo mejorando su tecnología.

Pero su reto es persuadir a los inversionistas externos de Paramount para que acepten la estructura de su propuesta. La oferta en dos fases de Skydance prevé primero adquirir NAI, que posee 77 por ciento de las acciones A, con derecho a voto de Paramount. Eso le daría a Redstone un pago inmediato en efectivo de 2 mil mdd y a Skydance el control de voto de Paramount, aunque solo con alrededor de una décima parte de los derechos económicos.

Personas con información de la transacción propuesta dicen que Skydance y Paramount se fusionarían en un acuerdo totalmente en acciones que, basado en la valoración privada de Skydance de 5 mil mdd, implica una prima de alrededor de 30 por ciento para los demás accionistas de Paramount. En total, dicen que el grupo de Ellison invertiría alrededor de 10 mil mdd en Paramount, incluida una inyección de capital de 3 mil mdd en el negocio.

Pero los accionistas independientes de Paramount, la mayoría de los cuales poseen acciones B sin derecho a voto, se rebelaron. Dicen que el acuerdo favorece desproporcionadamente a Redstone frente a otros inversionistas. En un esfuerzo por convencerlos, el consorcio Ellison mejoró su oferta recientemente, aportando mil mdd adicionales en efectivo a los accionistas minoritarios de Paramount.

En contraste, el planteamiento de Apollo-Sony otorga a todos los accionistas de Paramount, incluida Redstone, la misma prima en efectivo por sus acciones. Las dos compañías planean reestructurar Paramount recortando costos, creando nuevas sinergias con Sony y potencialmente escindiendo activos. Es poco probable que Sony, que optó por vender sus programas a los servicios de streaming en lugar de competir con ellos, quiera mantener el servicio Paramount+.

Sin embargo, su propuesta conlleva más riesgos regulatorios. Dada su propiedad japonesa, se le podría prohibir a Sony Pictures ser propietaria de la cadena de noticias CBS de Paramount, mientras que Apollo, que ya es propietaria de cadenas de televisión, podría toparse con límites de propiedad.

Apollo y Sony dicen que pueden estructurar el acuerdo de manera que evite molestar a las autoridades. “Desde el punto de vista regulatorio, nos sentimos muy cómodos con que el acuerdo salga adelante”, dice una persona involucrada en la oferta conjunta.

Pero, en los últimos años Washington ha sido duro con los acuerdos de medios, y en 2022 bloqueó la propuesta de Paramount de vender por 2 mil 200 mdd la editorial Simon & Schuster a su rival Penguin Random House. Para su frustración, Bakish terminó vendiendo S&S al grupo de capital privado KKR un año después por 600 mdd menos.

La postura regulatoria de la administración Biden preocupa a algunos banqueros y ejecutivos de Hollywood que creen que la consolidación es la única forma de devolverle la vida a la industria.

Una posible combinación de la que se habla con frecuencia es la fusión entre NBCUniversal, propiedad del gigante del cable Comcast, y Warner Bros Discovery. “Lo mejor para el negocio es una unión entre NBC y Warner”, dice un banquero, expresando un sentimiento común en Hollywood.

La alternativa, dicen algunos, es que las empresas de tecnología acaben controlando el negocio del cine y la televisión. “No hay duda de que es necesario que haya una consolidación en Hollywood”, dice una persona que participa en las conversaciones de Paramount.

La pregunta ahora, tanto en Wall Street como en Hollywood, es si Redstone está lista para llegar a un acuerdo. Algunos advierten que debe actuar lo antes posible.

“Si no hay acuerdo, ¿qué pasa? No creo que el pronóstico sea bueno”, dice el experimentado veterano de medios.

“Algunos de estos (compradores potenciales) pueden simplemente sentarse y esperar a que surjan más dificultades…y volver a plantear las cosas en seis meses o un año”.

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CHC

Martin WolfLondres / 13.05.2024 02:35:52

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En Reino Unido, en 1965, la edad común de fallecimiento era el primer año de vida. Hoy la edad más común para morir es a los 87 años. Esta sorprendente estadística proviene de un notable libro nuevo: The Longevity Imperative, de Andrew Scott, de la London Business School. También señala que una niña recién nacida en Japón tiene 96 por ciento de posibilidades de llegar a los 60 años, mientras que las mujeres japonesas tienen una esperanza de vida de casi 88 años. Esa nación es excepcional. Pero, ahora en todas partes vivimos más: la esperanza de vida mundial es de 76 años para las mujeres y de 71 años para los hombres (claramente, el sexo débil).

Este nuevo mundo se creó por el desplome de las tasas de mortalidad juvenil. En 1841, 35 por ciento de los niños varones moría antes de cumplir 20 años en Reino Unido y 77 por ciento no llegaba a los 70 años. En 2020, estas cifras habían caído a 0.7 y 21 por ciento, respectivamente. Derrotamos en gran medida las causas de la muerte prematura, gracias a alimentos y agua más limpios, vacunas y antibióticos. Recuerdo cuando la polio era una gran amenaza. Ya desapareció casi por completo, al igual que el alguna vez gran peligro de la viruela.

Este es el mayor logro de la humanidad; sin embargo, nuestra principal reacción es preocuparnos por los costos de una sociedad que “envejece”.

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¿Los adultos jóvenes y de mediana edad preferirán saber que ellos y, peor aún, sus hijos podrán morir en cualquier momento? Sabemos la respuesta a esta pregunta.

Sí, el nuevo mundo en el que vivimos crea desafíos, pero el punto crucial que señala Scott es que también crea oportunidades. Necesitamos replantear la vejez, como individuos y sociedades. No debemos arrastrar a una enorme proporción de nuestra sociedad a una “vejez” improductiva y poco saludable. Podemos y debemos hacerlo mucho mejor, tanto individual como socialmente. Este es su “imperativo”. A menos de que se produzca un desastre, habrá muchas más personas de edad mayor: en 1990, solo había 95 mil personas mayores de 100 años en el mundo. Hoy hay más de medio millón y van en aumento.

Una gran pregunta es cómo envejecerá la gente. ¿Disfrutarán de una vejez vigorosa y luego morirán repentinamente o viviremos “sin ojos, sin dientes, sin nada” durante muchos años de impotencia? Scott imagina cuatro escenarios. El primero es Struldbruggs, de Jonathan Swift, inmortal, pero envejeciendo siempre. El segundo es Dorian Gray, de Oscar Wilde, que vive joven y luego, de repente, muere viejo. El tercero es Peter Pan, que es joven por siempre. El cuarto es Wolverine, de Marvel Comics, que puede regenerarse.

Podemos estar de acuerdo en que lo primero es horrible; sin embargo, parece ser el lugar en el que estamos: si vivimos lo suficiente, tendemos a desmoronarnos poco a poco pero, tal vez, la combinación de una mejor dieta, más ejercicio y avances médicos pueda ofrecer otras posibilidades. Scott sostiene que aquí es donde ahora se deben dirigir los esfuerzos, no para tratar o controlar las dolencias de la vejez, sino para buscar prevenirlas. Esto no requiere solo avances médicos. La alta desigualdad no solo es una cuestión social y económica, sino también un peligro para la salud.

La esperanza de vida en China es ahora de 82 años para las mujeres y 76 para los hombres. Sorprendentemente, eso es muy parecido a lo que ocurre en EU. La esperanza de vida en este último es baja para un país tan rico. Esto se debe a enormes desigualdades en salud. Según Scott: “En Estados Unidos, la diferencia en la esperanza de vida entre el 1 por ciento más rico y el 1 por ciento más pobre es de quince años para los hombres y diez años para las mujeres”.

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Sin embargo, necesitamos cambiar no solo cómo envejecemos, sino también cómo pensamos sobre la edad.

El mundo de Dorian Gray, aunque ideal, parece improbable. Pero un mundo con Struldbruggs o de Peter Pan sería horrible. Esto es cierto en el caso de los primeros, porque la mayoría de nosotros no deseamos terminar nuestras vidas en la decrepitud, lo que también impone una enorme carga a los miembros más jóvenes de la sociedad. También es cierto para este último, porque pocos querrán vivir junto a sus tatarabuelos. La inmortalidad no es para nosotros.

Es igual de claro que es necesario repensar a fondo un mundo en el que la mayoría probablemente vivirá hasta los 90 años, y muchos incluso más. La idea de 25 años de educación, 35 de trabajo y luego, digamos, 35 de jubilación es imposible, tanto para los individuos como para la sociedad. Sin duda es inasequible. También es probable que produzca una vejez vacía para vastas proporciones de la población.

Será necesario trabajar más tiempo. Esto también requerirá varios cambios en la carrera profesional a lo largo de la vida. En lugar de un periodo de educación, uno de trabajo y otro de jubilación, tendrá sentido que la gente mezcle los tres. La gente volverá a estudiar repetidamente, tomarán descansos, cambiarán lo que hacen. Esta es la manera de hacer que la longevidad sea asequible y, lo que es más importante, soportable.

Para que ese mundo funcione, tendremos que reorganizar la educación, el trabajo, las pensiones, los estados de bienestar y los sistemas de salud. Por ejemplo, las personas ya no irán a la universidad ni recibirán capacitación solo cuando sean jóvenes adultos, será una actividad de por vida. Una vez más, las edades de jubilación obligatorias o estándar carecerán de sentido. A la gente se le darán opciones para trabajar y no hacerlo en diversas etapas de sus vidas. El simple hecho de aumentar la edad de jubilación en todos los aspectos es ineficiente e inequitativo, ya que la esperanza de vida está distribuida de manera muy desigual. También será necesario cambiar las tasas de contribución a las pensiones. En la actualidad, son demasiado bajas. Los sistemas de salud también deben incorporar la salud pública, que será cada vez más importante a medida que la sociedad envejezca.

Nos movemos a un mundo nuevo y viejo. Este es el fruto de un gran éxito; sin embargo, también existe un peligro realista de un futuro Struldbrugg para los individuos y la sociedad. Si es así, debemos repensar nuestra visión sobre la prioridad de preservar la vida.

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Regina Reyes-Heroles C. y Ilana SodCiudad de México / 19.10.2024 00:00:01

Como una marca relativamente nueva en el mercado de lujo, comparada con otros competidores en el segmento premium, Infiniti está decidida a recuperar su presencia en el país mediante el rediseño de sus modelos y la apertura de nuevas concesionarias.

De acuerdo con el director de Infiniti para México, Latam e Israel, Guillermo Degollado, las ventas oficialmente comenzaron enEstados Unidos (EU) a finales de 1988, para competir con Acura, Audi, BMW, Lexus, Mercedes-Benz y Volvo, y en respuesta al auge del segmento en ese mercado. “Curiosamente”, dice el directivo, “Infiniti debutó primero en el mercado estadunidense antes que en Japón”.

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Desde entonces, la empresa ha expandido sus operaciones a nivel mundial hacia países como Panamá, República Dominicana, México, Medio Oriente, Corea del Sur, Taiwán, Rusia, China, Ucrania y Chile. En nuestro país, la marca hizo su debut en 2011 y alcanzó un volumen de ventas anuales de 2 mil 231 unidades en 2016, un año que destacó como histórico para la industria automotriz mexicana por sus cifras de ventas. Hoy la automotriz ha vendido 797 unidades, un aumento de 9.8 por ciento , con respecto al año anterior.

Infiniti pretende mantener su enfoque en un segmento de nicho, dirigido a clientes que valoran la calidad y la exclusividad. “Nuestro ticket promedio está subiendo. Entonces, so- mos una marca de nicho. Una marca para un segmento muy definido”, afirma Degollado.

¿Cuánto han crecido en el país?

La compañía no busca competir por precio, sino a través de experiencias únicas a sus clientes. Actualmente, estamos creciendo a dos dígitos. Entonces, la masa está ahí. Hemos mejorado nuestra escala, pero no nos interesa el volumen como objetivo, sino como la consecuencia de generar experiencia distintas en el cliente.

Estamos enfocados en crecer la cadena de suministro, en tener más proveedores, y apoyar la industria en México, eso es lo que al final vemos como prioridad.

¿Qué impacto esperan tener ampliando su red de concesionarios en México?

Hablando un poquito de la historia de Infiniti tenemos 35 años de haber nacido, empezamos a importar autos a México en 1989. Entramos a una nueva etapa para la compañía, la evolución continua, y el crecimiento de la red de distribuidores es un aspecto fundamental de la estrategia de la marca. Estamos expandiéndonos por primera vez. Teníamos 11 puntos de venta y actualmente contamos con 17 distribuidores y nuestro objetivo es terminar el año con 20, ya que somos el primer país que va a la cabeza en toda la actualización en las instalaciones desde hace dos años.

Nos estamos adaptando a las necesidades del consumidor; queremos enfocarnos en nuestros clientes, brindarles una experiencia más cercana y que ellos vivan este ciclo con nosotros.

¿Qué es lo que busca la compañía para Latinoamérica?

Estamos creciendo al doble, sin duda no somos una marca masiva, pero queremos ser diferentes. Queremos ser una marca de lujo aspiracional para nuestros inversionistas, empleados y clientes. Cuando eso suceda, vamos a estar contentos. Esto tiene que ver totalmente con este crecimiento de la red de distribución, buscamos usar la financiera, que es la más grande de Latinoamérica, para dar un valor agregado. Hemos sido pioneros en los crossover, en el control de crucero, en la parte del motor de compresión variable, en el reconocimiento de voz, queremos volver a esa raíz para ofrecer al público algo nuevo.

¿Toman referencia de la cultura japonesa para cambiar la relación con la marca?

Sí, totalmente. El lujo japonés es uno que emociona, ya que cada parte de los productos tienen una historia. Pronto vamos a tener el lanzamiento que ejemplifica de mejor manera toda esta nueva era de la marca, en donde puedes ver cosas como la parrilla que toma un concepto del bosque de bambú y los faros, las teclas de un piano.

¿Qué es lo que viene para la marca en cuanto a innovación y tecnología?

Queremos ofrecer siempre producto fresco, nuevo, es por eso que tendremos el lanzamiento más importante de los últimos meses con la totalmente nueva QX80, el modelo insignia de la marca y el primero en lucir el nuevo lenguaje de diseño. Este modelo es un claro ejemplo del enfoque que Infiniti está adoptando: tecnología avanzada, un diseño innovador y una experiencia de lujo que se diferencia de otras marcas.

También llegarán por primera vez un nuevo diseño con nuevos productos que miren hacia el futuro y nuevas tecnologías, como  aire acondicionado que se regula por la temperatura corporal, en cuanto al audio, será inmersivo como el que se vive en los cines.

¿Qué significa el nearshoring para la marca? 

Representa oportunidades, evidentemente hay un aumento en la inversión y un crecimiento para el país, y eso se traduce para nosotros, y para la industria en general, en las cadenas de suministro mucho más competitivas y eficientes.

¿Qué papel juega Infiniti en el cuidado del medio ambiente?

Una de nuestras prioridades como compañía es la sostenibilidad, cuidar el agua, y yo te diría que todo lo que hacemos tiene esa firma, el poder ser responsable socialmente y tener un negocio sustentable nos ayuda en las preferencia de nuestros clientes. 

¿Qué está haciendo para conquistar al público más joven?

Apostamos a un diseño innovador y tecnología que nos haga volver  a nuestras raíces. Ofrecemos la mejor hospitalidad en nuestras concesionarias, tenemos cosas muy distintas que nos representan como marca, cuando ustedes entran a una tienda de distribución hay música y una aroma muy especial, que son cosas que ves en la cultura japonesa y queremos transmitirle esa esencia a nuestro consumidor mexicano.

Viene la revisión del T-MEC, ¿qué desafíos y/o oportunidades ven en este tema?

Tenemos un grupo de personas que trabajan en esa vía, pues es un tema de nuestro interés porque tenemos plantas en Estados Unidos y en Japón. Creo que es un tema que tenemos que ir trabajando sobre la marcha, aportando y adaptándonos a lo que los reguladores y especialistas nos soliciten.

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ERR

Richard WatersSan Diego / 20.02.2025 00:35:58

Microsoft tuvo éxito en aprovechar un nuevo estado de la materia para crear los componentes básicos de una computadora cuántica, coronando una lucha de 20 años en las fronteras de la física que muchos habían descartado como inviables.

El gigante estadunidense de tecnología cree que el desarrollo va a permitirle construir una computadora cuántica práctica para finales de esta década y con ello eventualmente superar a otros en el campo.

La afirmación agrega un nuevo giro a la carrera para crear una nueva forma de computación avanzada que ha atraído a algunas de las compañías de tecnología más grandes de EU y se ha vuelto central en la lucha por el liderazgo tecnológico entre Estados Unidos y China.

El avance que Microsoft afirma haber logrado es el resultado de años de investigación sobre un tipo de partícula que comprende un cuarto estado de la materia, distinto de los sólidos, líquidos y gases. La existencia de las partículas, conocidas como fermiones de Majorana, se teorizó por primera vez en 1937, aunque los científicos tuvieron muchas dificultades para demostrar su existencia.

El director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, dijo hace ocho años que su trabajo en la tecnología la colocó “en la cúspide” de una “revolución cuántica”. Pero no fue hasta 2022 que los científicos de la compañía pudieron registrar los efectos que creían que eran causados por las partículas.

El grupo apostó por las partículas que estaban en un marco teórico después de decidir que ofrecían la mejor ruta para superar el mayor obstáculo para construir una máquina cuántica práctica. Mientras que los bits de una computadora tradicional representan unos o ceros, los qubits que utilizan las computadoras cuánticas pueden representar ambos a la vez, o cualquier estado intermedio.

Sin embargo, la mayoría de los tipos de qubits solo mantienen sus estados cuánticos durante pequeñas fracciones de segundo, lo que significa que cualquier información que contengan se pierde rápidamente. Para compensar esto, las computadoras cuánticas en pleno funcionamiento requerirán muchos qubits adicionales para ejecutar el software necesario para corregir los errores.

En comparación, los llamados qubits topológicos que Microsoft ha tratado de crear utilizando partículas Majorana son más resistentes a los errores. La información se mantiene en todo el qubit, lo que significa que incluso cuando fallan partes, un qubit topológico en su conjunto debería retener suficiente información para que sea útil, dijo Sankar Das Sarma, profesor de física de la Universidad de Maryland.

Esta mayor estabilidad significa que es probable que Microsoft solo necesite alrededor de 100 qubits adicionales para corregir los errores de cada qubit completamente operativo, dijo Jason Zander, vicepresidente ejecutivo de misiones estratégicas y tecnologías de Microsoft. Eso es una décima parte de los que se espera que se necesiten en máquinas cuyos qubits se basan en otros materiales.

Los últimos datos publicados por Microsoft, incluido un artículo que apareció en la revista Nature el miércoles, representaron un avance hacia la creación de qubits topológicos viables, dijo Das Sarma. Sin embargo, aún hay una pequeña posibilidad de que los hallazgos de la compañía puedan explicarse por algo más que el aprovechamiento exitoso de las elusivas partículas.

El esfuerzo de investigación de Microsoft se vio plagado de problemas a la hora de fabricar componentes capaces de producir y controlar las partículas. La compañía publicó en 2018 una investigación conjunta con varias universidades en la que se afirma que se observaron las partículas, pero luego se retractó del artículo después de admitir inconsistencias en los datos.

Antes del último anuncio, un veterano inversionista en computación cuántica comparó su ambiciosa investigación con la búsqueda de la fusión fría, el esfuerzo por producir una reacción nuclear a temperatura ambiente que se ha convertido en sinónimo de promesas científicas exageradas.

También se produce apenas unas semanas después de que el director ejecutivo de Nvidia, Jensen Huang, pronosticara que las computadoras cuánticas útiles todavía se encuentran a 20 años de distancia, mucho más tiempo de lo que afirman las empresas que trabajan en el campo.

En una señal del interés oficial de Estados Unidos en la ambiciosa tecnología, Darpa, la agencia del Departamento de Defensa de EU encargada de desarrollar tecnologías avanzadas, seleccionó este mes a Microsoft para intentar demostrar que podía construir una computadora cuántica a gran escala.

La startup estadunidense PsiQuantum, la única otra empresa seleccionada por Darpa, utiliza qubits basados en fotones, y el año pasado anunció un proyecto de 620 millones de dólares para construir un sistema cuántico a gran escala en Australia.

Junto con las últimas investigaciones y datos que respaldan sus afirmaciones de haber dominado las partículas Majorana, Microsoft dijo que construyó el primer procesador que utiliza la tecnología.

Llamado Majorana 1, el chip se basa en ocho qubits topológicos. El diminuto tamaño de cada componente significa que eventualmente sería posible comprimir hasta 1 millón de qubits en cada chip, creando una computadora cuántica a gran escala, dijo la compañía.

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Alan Livsey y Harriet ClarfeltLondres y Nueva York / 25.12.2024 01:28:59

Las empresas estadunidenses están incurriendo en incumplimiento de pagos de préstamos basura al ritmo más rápido en cuatro años, mientras tienen dificultades para refinanciar una ola de créditos baratos que se produjo después de la pandemia.

El incumplimiento de pagos en el mercado global de préstamos apalancados —la mayor parte del cual se encuentra en Estados Unidos— aumentaron hasta 7.2 por ciento en los 12 meses hasta octubre, ya que las altas tasas de interés hicieron mella en las empresas que están muy endeudadas, de acuerdo con un informe de Moody’s; la tasa más alta desde finales de 2020.

El aumento de las empresas que tienen dificultades para pagar los préstamos contrasta con un incremento mucho más modesto del incumplimiento de pagos en el mercado de bonos de alto rendimiento, lo que destaca cómo muchos de los solicitantes de préstamos más riesgosos en las corporaciones estadunidenses se inclinaron hacia el mercado de préstamos de rápido crecimiento.

Debido a que los préstamos apalancados —préstamos bancarios de alto rendimiento que se vendieron a otros inversionistas— tienen tasas de interés variables, muchas de las empresas que se endeudaron cuando las tasas eran extremadamente bajas durante la pandemia se toparon con dificultades con los altos costos de endeudamiento en los últimos años. Muchas de ellas ahora muestran señales de dolor, incluso cuando la Reserva Federal vuelve a bajar las tasas.

“Hubo mucha emisión en el entorno de bajas tasas de interés y se necesitó tiempo para que el estrés de las altas tasas saliera a la superficie”, dijo David Mechlin, gerente de cartera de crédito de UBS Asset Management. “Esta tendencia puede continuar hasta 2025”.

Los costos de endeudamiento punitivos, junto con cláusulas más ligeras, llevan a los solicitantes de préstamos a buscar otras formas de extender esta deuda.

En EU, las tasas de incumplimiento de pagos de los préstamos basura se dispararon a máximos de una década, según los datos de Moody’s. La perspectiva de que las tasas se mantengan altas durante más tiempo —la Fed advirtió un ritmo más lento de flexibilización el próximo año— puede mantener la presión al alza sobre las tasas de impago, señalan los analistas.

Muchos de estos incumplimientos involucran a los llamados Canjes Forzosos de Deuda. En estos acuerdos se modifican los términos de los préstamos y se extienden los vencimientos como una forma de permitir que el solicitante evite la quiebra, pero los inversionistas reciben menos dinero.

Estos acuerdos representan más de la mitad de los incumplimientos de este año, un máximo histórico, según Ruth Yang, directora de análisis de mercados privados de S&P Global Ratings. “Cuando (un intercambio de deuda) perjudica a la entidad de crédito, cuenta como impago”, dijo.

“Varias de las compañías de préstamos con calificación más baja que no pudieron acceder a los mercados públicos o privados tuvieron que reestructurar su deuda en 2024, lo que resultó en tasas de incumplimientos de pago más altas que las de los bonos de alto rendimiento”, indicó Moody’s.

Los gestores de cartera temen que estas tasas más altas de incumplimientos de pagos sean el resultado de los cambios en el mercado de préstamos apalancados en los últimos años.

“Tuvimos una década de crecimiento sin límites en el mercado de préstamos apalancados”, dijo Mike Scott, gestor de fondos de alto rendimiento de Man Group. Muchos de los nuevos solicitantes de préstamos en sectores como la atención de salud y el software tenían pocos activos, lo que significa que los inversionistas podían recuperar una porción más pequeña de lo que desembolsaron en caso de impago, añadió.

“(Se produjo) una combinación perversa de falta de crecimiento y falta de activos para recuperar”, dijo Justin McGowan, socio de crédito corporativo de Cheyne Capital.

A pesar del aumento de los incumplimientos, los diferenciales en el mercado de bonos de alto rendimiento son históricamente ajustados, los más bajos desde 2007, de acuerdo con los datos de Ice BofA, en una señal del apetito de los inversionistas por el rendimiento. “En la situación actual del mercado, estamos valorando la exuberancia”, dijo Scott.

Aun así, algunos gestores de fondos creen que el aumento de la tasa de incumplimiento será de corta duración, dado que las tasas de la Fed están cayendo. El banco central estadunidense redujo su tasa de referencia este mes por tercera reunión consecutiva.

Brian Barnhurst, director global de investigación crediticia de PGIM, dijo que los menores costos de endeudamiento deben aliviar a las empresas que pidieron préstamos en los mercados de alto rendimiento. “No vemos un repunte de los impagos en ninguna de las dos clases de activos”, advirtió, y añadió: “Para ser sincero, esa relación (entre los préstamos apalancados y las tasas de incumplimientos) probablemente se apartó a finales de 2023”.

Pero a otros les preocupa que los canjes forzosos sean una señal de tensiones subyacentes y solo pospongan los problemas. “(Está) muy bien dejar pasar el problema cuando el camino va cuesta abajo”, señaló Duncan Sankey, jefe de investigación crediticia de Cheyne, refiriéndose a cuando las condiciones eran más favorables para los solicitantes de préstamos.

De hecho, algunos analistas culpan a la flexibilización de las restricciones crediticias en la documentación de los préstamos en los últimos años de permitir un aumento de canjes forzosos que perjudican a los solicitantes de préstamos.

“No se puede volver a meter al genio en la botella. El debilitamiento de la calidad (de la documentación) realmente cambió el panorama, a favor del solicitante de prestamos”, afirmó Ruth Yang, de S&P.

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Rana ForooharNueva York / 03.06.2025 01:04:00

Pasé gran parte de la semana pasada en Reino Unido, asistí a una conferencia que llevaba el nombre de Más allá del neoliberalismo, organizada por los académicos Noam Maggor y Gary Gerstle, profesor emérito de la Universidad de Cambridge y miembro de Harvard, cuyo libro El ascenso y caída del orden neoliberal ayudó a sentar las bases de la historia de nuestro antiguo orden económico y la posibilidad de uno nuevo. Tengo la suerte de contar con Gerstle como mi interlocutor del Swamp Notes de hoy (esta será mi última nota en un mes, ya que estaré de permiso para escribir un libro hasta junio).

Aunque la conferencia se celebró en Cambridge, se sintió como una especie de Bidenomía en el exilio, al acoger a varios funcionarios de la antigua administración y miembros de grupos de reflexión progresistas con estrechos vínculos con la Casa Blanca de Biden, así como a muchos posneoliberales afines de Europa, Asia y muchas partes del sur global.

Hubo mucho debate sobre qué será del orden mundial posneoliberal ahora que Donald Trump adoptó algunas de sus ideas centrales, desde la reindustrialización hasta una aplicación más estricta de las leyes antimonopolio, mientras que el Partido Demócrata se encuentra dividido a partes iguales entre el populismo económico y lo que yo llamaría una nueva agenda de “abundancia” del lado de la oferta. Me refiero al libro de Ezra Klein y Derek Thompson, que, en mi opinión, trata sobre la desregulación y hacer más eficiente al gobierno. Como escribí en esta columna, ofrece algunas ideas interesantes, pero en última instancia es superficial porque no aborda los problemas de la concentración de poder. Aun así, muchos en la izquierda lo presentan como una nueva filosofía organizacional para los demócratas.

Por desgracia, salí de Cambridge con la sensación de que ninguno de los dos bandos tiene aún un mensaje ganador. En última instancia, creo que el resultado se va a decidir por medio de qué bando puede reaccionar mejor a los complejos retos económicos y geopolíticos que enfrenta EU en este momento. Consideremos tres puntos.

En primer lugar, se prevé un aumento de la inflación de forma bastante marcada. Dado que los aranceles de Trump fueron declarados ilegales y el Departamento de Eficiencia Gubernamental ha sido un fracaso, es poco probable que el gobierno logre encontrar muchos ahorros o ingresos adicionales para compensar el desastroso proyecto de ley “grande y hermoso” (es decir, enormes recortes de impuestos para los ricos). Esto significa que la Casa Blanca tratará de mantener caliente la economía durante un tiempo para intentar reducir parte de la deuda mediante la inflación, sobre todo en un momento en que los compradores extranjeros de bonos del Tesoro son cada vez más escasos. Cualquier tipo de política industrial que prefieren los populistas se endurece cuando los déficits son mayores y la inflación aumenta. Por otro lado, puede ser más fácil vender la idea de la desregulación de la vivienda —algo favorecido por los defensores de la abundancia— para crear más oferta en un momento como este.

En segundo lugar, la fabricación no creará los empleos que necesitamos. Una de las cosas en las que incluso los defensores de la política industrial estuvieron de acuerdo en Cambridge es que ese tipo de estrategias deben ir más allá de la fabricación. Como señaló el profesor de Harvard Dani Rodrik, si bien necesitamos producir algunos bienes críticos por razones de resiliencia y seguridad nacional, la tecnología está reemplazando los empleos fabriles, no solo en EU, también en China, donde se están implementando robots a gran escala. Si a esto le sumamos la destrucción de empleo relacionada con la inteligencia artificial, (vean mi última columna al respecto), necesitamos una estrategia de empleo que se enfoque más en el sector servicios de gama alta. No creo que los defensores de la abundancia aborden esto con claridad, pero puede resolverse, al menos de forma parcial, impulsando la economía del cuidado de una manera que favorecen los populistas económicos.

Finalmente, la concentración de poder es un gran obstáculo para el cambio. Como señaló el profesor de Vanderbilt, Ganesh Sitaraman, experto en antimonopolio y ex asesor de la senadora Elizabeth Warren, en la conferencia de Cambridge: “Cuarenta años de neoliberalismo crearon un poderoso grupo de corporaciones e individuos que representan una especie de oligopolio civil muy difícil de desafiar”.

En efecto. Me sorprende, por ejemplo, que en medio de una desigualdad sin precedente, no haya ningún político de izquierda, tal vez con la excepción de Bernie Sanders, que coincida en la indignación al estilo de Roosevelt contra los oligarcas (como él mismo expresó entonces: “¡Acojo con agrado su odio!”). Claro que, desde la decisión de 2010 en la Corte Suprema sobre el caso Citizens United, es difícil aceptar el odio de posibles donantes políticos, lo cual representa un gran reto para los demócratas que quieren presentarse como defensores de los trabajadores. Consideren, por ejemplo, la poca crítica real que hemos visto sobre el proyecto de ley fiscal de Trump y cómo varios senadores demócratas apoyaron los esfuerzos republicanos por integrar las stablecoins en el sistema financiero formal, lo cual, estoy convencida, será la raíz de la próxima crisis financiera. La comunidad cripto es un gran y creciente donante político, tanto de izquierda como de derecha.

Gary, me señalaste que el New Deal (Nuevo Acuerdo) no se creó de un día para otro, ni siquiera en unos cuantos años, sino que fue un proceso de altibajos que tardó casi una década en consolidarse. Así que mi pregunta es la siguiente: ¿en qué punto nos encontramos en el proceso de creación de un consenso posneoliberal? ¿Cuántos años más van a vagar los demócratas por el desierto político? ¿Van a crear los republicanos, bajo el liderazgo de Trump, una versión cinematográfica del nuevo paradigma político? ¿O se avecina algo inesperado?

Lecturas recomendadas

Esta semana voy a usar una lista de Financial Times, ya que hay muchos artículos interesantes.

-Mi colega Gillian Tett analiza el “impuesto de venganza” oculto en el proyecto de ley “grande y hermoso” de Trump. Inversionistas extranjeros en EU, tengan cuidado.

-El siempre inteligente Andy Haldane argumenta que debemos pensar menos en el PIB y más en la movilidad ascendente. Estoy de acuerdo.

-Y Sarah O’Connor advierte que la vigilancia llegó para los trabajadores administrativos. Creo que tiene razón en que esto va a reducir la innovación, y alentará a aún más personas inteligentes a buscar trabajo fuera de las grandes corporaciones. ¿Quién quiere estar vigilado las 24 horas del día, los 7 días de la semana?

Gary Gerstle responde

Gracias por estas reflexiones, Rana. Construir un nuevo consenso político o un nuevo orden es una tarea compleja que requiere mucho tiempo. Si bien la idea central que sustentaría el orden del New Deal —concretamente que un Estado fuerte era necesario para manejar el capitalismo en beneficio del interés público— irrumpió con fuerza en la sociedad estadunidense en la década de 1890, no triunfó hasta la de 1930. Los progresistas disfrutaron de victorias parciales en el camino, pero también sufrieron numerosas derrotas.

De igual manera, los intelectuales y legisladores neoliberales que se unieron en la Sociedad Mont Pèlerin en 1947 para oponerse a las economías manejadas por el Estado como el New Deal pasaron gran parte de los siguientes 30 años en el desierto político. Sin embargo, ni los aspirantes al New Deal ni los neoliberales se desesperaron. Al contrario, se aferraron a sus principios fundamentales con firmeza, con la confianza de que su momento llegaría. Al igual que Mao Zedong, se beneficiarán de comprometerse con la larga marcha.

La firmeza importa porque es difícil saber cuándo se presentará la oportunidad de alcanzar el poder. Consideremos, por un momento, el Partido Demócrata de la década de 1920, dividido entre sus votantes de las zonas urbanas y cosmopolitas del Norte y sus partidarios agrarios y supremacistas blancos del sur. Muchos pensaban que el partido podía no ganar nunca más unas elecciones presidenciales.

Sin embargo, la Gran Depresión que comenzó en 1929 lo trastocó todo, desacreditando las políticas republicanas, forjando una solidaridad en el Partido Demócrata que parecía imposible y posicionando a Franklin D. Roosevelt para ganar dos elecciones en la década de 1930 que convertirían al New Deal en la fuerza dominante de la política durante cuarenta años. Herbert Hoover nunca superó la conmoción de esa transformación.

Los responsables de la formulación de políticas de Trump ahora tratan de asestar un golpe de nocaut similar a los demócratas. De hecho, la conmoción y el asombro de los primeros cien días de Trump se parecen mucho a los de los legendarios primeros cien días de Roosevelt. ¿Los cerebros de Maga conseguirán transformar su movimiento en un orden político? Bien puede ser. Pero no apostaría por ellos a menos que mejoren un programa económico incoherente que, actualmente, se compone de recortes de impuestos para los ricos y aranceles (en constante cambio). De hecho, es mucho más probable que esta mezcla tóxica produzca un colapso financiero que una base económica sólida para un orden político duradero.

Si se produce un colapso, ¿estarán preparados los demócratas? El gobierno de Biden estaba lleno de ideas para construir una economía política progresista: inversiones en infraestructura, deslocalización para regresar al país la fabricación, la Ley de Reducción de la Inflación y medidas de competencia contra los monopolios.

Pero el gobierno también experimentó dos fracasos interrelacionados. Primero, sus políticas para contrarrestar el excesivo poder corporativo y reducir la desigualdad económica no despertaron la imaginación de sus partidarios. ¿Por qué no? La inflación, en mi opinión, es una respuesta simple. Y, segundo, el gobierno de Biden se topó con un cinismo hacia el gobierno y hacia el “Estado Profundo”, mucho más profundo y extendido de lo que ellos esperaban. Ningún movimiento progresista puede triunfar sin restaurar la fe popular en los usos positivos del gobierno. Esa restauración, que se debatió mucho en nuestra conferencia de Cambridge, tal vez se convirtió en el principal reto político progresista de nuestro tiempo.

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