Anna Nicolaou, James Fontanella-Khan y Christopher GrimesCiudad de México / 25.05.2024 00:01:01

A lo largo de sus 98 años de historia, los estudios Paramount Pictures han sobrevivido a la llegada del cine sonoro, a la quiebra, a la depresión, al auge de la televisión y una serie de diferentes propietarios.

La pregunta ahora es si la propiedad de aproximadamente 26.3 hectáreas en Melrose Avenue –el último gran estudio que queda en el distrito de Hollywood de Los Ángeles– puede sobrevivir a la era del streaming.

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La familia Redstone, que controla Paramount desde 1994, estudia la venta de la empresa responsable de El ocaso de una estrella, El Padrino, Barrio Chino y Titanic. El destino del estudio podría depender de cuál de los dos postores –uno respaldado por el hijo de un multimillonario del sector de tecnología, amante del cine, y el otro por una importante firma de capital privado– resulte ganador.

Los analistas de Wall Street ya comenzaron a calcular cuánto podría alcanzar el lote si se vende. “Tal vez el estudio valga más de mil 500 millones de dólares (mdd), dada la escasez de activos de los estudios o simplemente porque el terreno tiene valor en el corazón de Los Ángeles”, escribieron analistas de LightShed Partners en diciembre.

En Hollywood hay temor de que Apollo, el grupo de capital privado que presentó una oferta de 26 mil mdd por los activos de Paramount junto con Sony, pueda vender la propiedad de Melrose si aceptan su oferta. Apollo dice que busca comprar “toda la compañía”.

La compañía de entretenimiento de David Ellison, Skydance, con el respaldo de los grupos de capital privado RedBird Capital y KKR, es el postor rival por Paramount. Se dice que Ellison, hijo del cofundador de Oracle, Larry Ellison, siente un gran afecto por el lote y quiere conservarlo.

Los cinco grandes de Hollywood

El futuro de la propiedad del estudio es un detalle relativamente menor en las negociaciones más amplias sobre Paramount. Pero su venta tendría un enorme impacto simbólico en Hollywood, que en los últimos años se vio sacudido por el ascenso de los servicios de streaming, una pandemia que cerró las salas de cine en todo el mundo, dos largas huelgas laborales y miles de pérdidas de empleos.

Los precios de las acciones de Paramount y de otro estudio centenario, Warner Bros, cayeron más de la mitad de su valor en los últimos cinco años. Otro indicador de la problemática situación de Paramount –y de las preocupaciones más amplias sobre los otros estudios tradicionales de Hollywood– es el tamaño de la oferta Apollo-Sony. Valora el capital de Paramount en alrededor de 12 mil mdd, aproximadamente lo que Sumner Redstone, el fallecido magnate de medios, pagó por él en 1994. En la actualidad, esa suma sería más de 21 mil mdd después del ajuste por inflación.

Muchos banqueros y ejecutivos de la industria dicen que los “cinco grandes” de los estudios de Hollywood –Paramount, Warner, Disney, Universal y Sony– podrían reducirse a tres en los próximos años. “¿Estamos en medio de una reducción en Hollywood?” pregunta un negociador con sede en Los Ángeles. “Totalmente”.

Tom Nunan, productor ejecutivo de la película ganadora del premio Oscar, Alto impacto, y profesor de la Escuela de Teatro, Cine y Televisión de UCLA, dice que Hollywood se encuentra bajo “un manto de tristeza”. “Hay que replantearse en qué negocio estamos. En lo que todo el mundo está de acuerdo es en que el negocio parece estar roto”.

El origen de este malestar es Netflix y la revolución del streaming que desató, que alejó a los clientes de los canales de televisión por cable que fueron la fuente de ingresos de los estudios durante décadas. Respondieron gastando miles de millones de dólares en la creación de sus propios servicios de streaming, pero aún no logran compensar el declive del cable, una situación que los banqueros comparan con con un “cubo de hielo derritiéndose”.

Los dos postores tienen diferentes estrategias para arreglar Paramount, pero Hollywood parece que está a favor de Ellison, un aficionado del cine que ha producido éxitos de taquilla en asociación con Paramount, entre ellos Top Gun: Maverick. También recibió el respaldo de figuras como el director y productor de Titanic, James Cameron, que declaró al Financial Times: “Me encanta la idea de Ellison”.

La máquina de éxitos de Hollywood

Algunos inversionistas dicen que prefieren la oferta de Apollo, que, según ellos, es menos compleja y mejor para los accionistas comunes. “Creo que la combinación de Sony y Apollo es perfecta”, dice John Rogers, presidente y codirector ejecutivo de Ariel Investments. “Apollo tiene mucho dinero y experiencia para cerrar acuerdos y transacciones”.

Esta tensión se reduce a lo que un veterano de Paramount describe como “los tipos con dinero de Wall Street contra Hollywood, donde protegen ferozmente el proceso creativo”.

La elección entre los dos postores al final la tomará un comité de la junta de cuatro personas y Shari Redstone, la hija de Sumner, quien murió en 2020 a los 97 años de edad.

EL DATO…

10 mil mdd invertiría Skydance

En Paramount, incluida una inyección de capital de 3 mil mdd en el negocio

Ella controla la mayoría de las acciones con derecho a voto de Paramount y se cree que se opone a cualquier transacción que pueda dividir la compañía que construyó su padre. Redstone puede estar considerando una tercera opción: no vender a ninguno de los grupos.

Una década en aprietos

Después de la consolidación de la industria del entretenimiento a través de una serie de megafusiones –Comcast y Universal en 2011, Disney y Fox en 2019, Warner y Discovery en 2022– Paramount surgió como un actor más pequeño en este nuevo panorama.

Considerados como demasiado pequeños para competir por sí solos, la compañía es desde hace años objeto de febriles especulaciones de adquisición entre banqueros y negociadores de Hollywood.

Redstone se ha resistido durante mucho tiempo a tales conversaciones. Pasó años luchando contra ejecutivos rivales y las novias de su anciano padre para finalmente hacerse cargo del imperio de medios de su familia en 2019. Vender no era parte del plan. “Era el legado de su familia, por lo que quería intentarlo”, dice un antiguo ejecutivo de Paramount.

Incluso durante la “Gran Corrección” de las acciones de Netflix de 2022, que arrastró a la baja las valoraciones de Paramount y sus pares, la compañía siguió adelante con un ambicioso salto a la guerra del streaming.

Todo esto empezó a cambiar hace un año, cuando Redstone empezó a sentir la presión a nivel personal. En mayo pasado, Bob Bakish, en ese entonces director ejecutivo de Paramount, recortó su dividendo trimestral de 25 centavos por acción a 5 centavos por acción. La medida puso nerviosos a los inversionistas lo que hizo caer las acciones.

También tuvo un impacto en las propias finanzas de Redstone. National Amusements (NAI), el holding y cadena de cines de Redstone fundado por su abuelo en 1936, salió de la pandemia muy endeudado. NAI dependió del efectivo de los dividendos de Paramount para ayudar a pagar los préstamos. “El recorte de dividendos afectó a la empresa de la familia”, afirma una persona familiarizada con el asunto.

Estuvo distanciada de su padre durante mucho tiempo, pero se reconciliaron hacia el final de su vida. Ella se convirtió en la administradora de su legado.

Redstone también se vio profundamente afectada por el ataque de Hamás contra Israel el 7 de octubre y dedicó más tiempo a sus esfuerzos por luchar contra el antisemitismo, dice una persona cercana a ella. Otra persona, involucrada en una de las ofertas, dice que “ha estado en esto durante mucho tiempo…creo que está lista para seguir adelante”.

Buscó la ayuda de Byron Trott, un exbanquero de Goldman Sachs conocido como asesor discreto de algunas de las personas más ricas de Estados Unidos, entre ellas Warren Buffett y Michael Dell.

Se contrató a su banco mercantil BDT & MSD para administrar la deuda de NAI, así como un posible proceso de venta de Paramount Global. El año pasado, consiguió un préstamo a NAI de alrededor de 125 mdd para ayudar a pagar parte de 500 mdd en préstamos de Wells Fargo.

EL DATO…

10 mil mdd invertiría Skydance

En Paramount, incluida una inyección de capital de 3 mil mdd en el negocio

Trott aconsejó a Redstone que tenía dos opciones: encontrar una manera de reestructurarse internamente o vender parte o la totalidad de Paramount. “Para Shari, esto tenía un cierto componente emocional”, dice un experimentado ejecutivo de medios. “Estuvo distanciada de su padre durante mucho tiempo, pero se reconciliaron hacia el final de su vida. Ella se convirtió en la administradora de su legado”.

“Cuando finalmente lo logró, vender no era algo con lo que se sintiera cómoda porque se trataba del legado de su familia”, agrega la persona.

Luego, el verano pasado, Ellison, que es casi tres décadas más joven que ella, se puso en contacto con Redstone. Fue el comienzo de una conversación que se ha prolongado durante casi un año, dando inicio a una caótica guerra de ofertas por algunos de los activos más históricos de Hollywood.

Al igual que Redstone, Ellison pasó gran parte de su vida a la sombra de un padre multimillonario y exigente. Con financiamiento de Larry, Ellison fundó su propio estudio en Hollywood en 2010, cuando tenía 27 años, y lo llamó Skydance por su amor por la aviación acrobática. Su hermana, Megan, también incursionó en Hollywood con su propio estudio, Annapurna Pictures, que ha realizado películas como Escándalo americano.

David Ellison se forjó una sólida reputación entre la clase creativa de Hollywood y ha coproducido una serie de películas con Paramount, entre ellas las versiones recientes de Misión Imposible y Terminator.

El interés de Ellison era “innovador y diferente” de otros planteamientos que había recibido, dice una persona cercana a Redstone, y agrega que vio en él a otro propietario-operador que podría brindarle buenas manos a Paramount.

Es extraordinariamente extraño y sin precedentes despedir al director ejecutivo en medio de una transacción.

Pero las conversaciones de Redstone con Ellison abrieron una brecha entre ella y Bakish, hasta entonces un aliado leal. Bakish comenzó a buscar acuerdos alternativos en un intento por salvar su trabajo, consiguiendo la ayuda informal del banquero de LionTree, Aryeh Bourkoff, de acuerdo con personas familiarizadas con el asunto.

Los esfuerzos de Bakish lograron sacar a otro postor: Apollo, primero por su cuenta, luego con Sony Pictures. Pero sus maniobras también agitaron al resto del Consejo de Administración y, a finales de abril, lo echaron.

Fue reemplazado por un trío de ejecutivos de mucho tiempo dentro de la compañía, una situación que dejó al grupo en un estado de limbo mientras sus miles de empleados esperan saber si se va a realizar un acuerdo y, de ser así, con quién.

Algunos consideraron la salida de Bakish como una señal de disfunción en Paramount. “Es extraordinariamente extraño y sin precedentes despedir al director ejecutivo en medio de una transacción”, dice Rogers, de Ariel. “Era totalmente ilógico”.

EL DATO…

10 mil mdd invertiría Skydance

En Paramount, incluida una inyección de capital de 3 mil mdd en el negocio

Los obstáculos de ambas ofertas

Skydance, que presentó su propuesta final ante un comité del consejo de administración de Paramount que evalúa las propuestas, cuenta con el respaldo de personas con conocimientos financieros que incluyen a Larry Ellison y al fundador de RedBird y exbanquero de Goldman Sachs, Gerry Cardinale.

Ellison planea revivir Paramount reestructurando los negocios de cine y televisión y al mismo tiempo hacer que su propio servicio de streaming, Paramount+, sea más competitivo mejorando su tecnología.

Pero su reto es persuadir a los inversionistas externos de Paramount para que acepten la estructura de su propuesta. La oferta en dos fases de Skydance prevé primero adquirir NAI, que posee 77 por ciento de las acciones A, con derecho a voto de Paramount. Eso le daría a Redstone un pago inmediato en efectivo de 2 mil mdd y a Skydance el control de voto de Paramount, aunque solo con alrededor de una décima parte de los derechos económicos.

Personas con información de la transacción propuesta dicen que Skydance y Paramount se fusionarían en un acuerdo totalmente en acciones que, basado en la valoración privada de Skydance de 5 mil mdd, implica una prima de alrededor de 30 por ciento para los demás accionistas de Paramount. En total, dicen que el grupo de Ellison invertiría alrededor de 10 mil mdd en Paramount, incluida una inyección de capital de 3 mil mdd en el negocio.

Pero los accionistas independientes de Paramount, la mayoría de los cuales poseen acciones B sin derecho a voto, se rebelaron. Dicen que el acuerdo favorece desproporcionadamente a Redstone frente a otros inversionistas. En un esfuerzo por convencerlos, el consorcio Ellison mejoró su oferta recientemente, aportando mil mdd adicionales en efectivo a los accionistas minoritarios de Paramount.

En contraste, el planteamiento de Apollo-Sony otorga a todos los accionistas de Paramount, incluida Redstone, la misma prima en efectivo por sus acciones. Las dos compañías planean reestructurar Paramount recortando costos, creando nuevas sinergias con Sony y potencialmente escindiendo activos. Es poco probable que Sony, que optó por vender sus programas a los servicios de streaming en lugar de competir con ellos, quiera mantener el servicio Paramount+.

Sin embargo, su propuesta conlleva más riesgos regulatorios. Dada su propiedad japonesa, se le podría prohibir a Sony Pictures ser propietaria de la cadena de noticias CBS de Paramount, mientras que Apollo, que ya es propietaria de cadenas de televisión, podría toparse con límites de propiedad.

Apollo y Sony dicen que pueden estructurar el acuerdo de manera que evite molestar a las autoridades. “Desde el punto de vista regulatorio, nos sentimos muy cómodos con que el acuerdo salga adelante”, dice una persona involucrada en la oferta conjunta.

Pero, en los últimos años Washington ha sido duro con los acuerdos de medios, y en 2022 bloqueó la propuesta de Paramount de vender por 2 mil 200 mdd la editorial Simon & Schuster a su rival Penguin Random House. Para su frustración, Bakish terminó vendiendo S&S al grupo de capital privado KKR un año después por 600 mdd menos.

La postura regulatoria de la administración Biden preocupa a algunos banqueros y ejecutivos de Hollywood que creen que la consolidación es la única forma de devolverle la vida a la industria.

Una posible combinación de la que se habla con frecuencia es la fusión entre NBCUniversal, propiedad del gigante del cable Comcast, y Warner Bros Discovery. “Lo mejor para el negocio es una unión entre NBC y Warner”, dice un banquero, expresando un sentimiento común en Hollywood.

La alternativa, dicen algunos, es que las empresas de tecnología acaben controlando el negocio del cine y la televisión. “No hay duda de que es necesario que haya una consolidación en Hollywood”, dice una persona que participa en las conversaciones de Paramount.

La pregunta ahora, tanto en Wall Street como en Hollywood, es si Redstone está lista para llegar a un acuerdo. Algunos advierten que debe actuar lo antes posible.

“Si no hay acuerdo, ¿qué pasa? No creo que el pronóstico sea bueno”, dice el experimentado veterano de medios.

“Algunos de estos (compradores potenciales) pueden simplemente sentarse y esperar a que surjan más dificultades…y volver a plantear las cosas en seis meses o un año”.

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CHC

Simon KuperLondres / 27.08.2020 06:56:14

El mejor futbolista probablemente de cualquier época ha vivido durante casi toda su carrera en la ordinaria localidad de Castelldefels, en las afueras de Barcelona. Estaba escribiendo un libro sobre el FC Barcelona, y una tarde, cuando un lugareño me paseó frente a la casa de Lionel Messi, me di cuenta: la base fundamental de 15 años de futbol rutinariamente brillante es una vida aburrida.

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En una colina alejada de las playas locales, Messi compró la casa de un vecino y construyó un complejo con un campo de minifutbol. Palmeras, buganvilias y paredes blancas brindan privacidad. Parece una casa bastante estándar de un millonario de Orange County.

Su esposa Antonella (a quien conoce desde la infancia en Rosario, Argentina) lo ayuda a distanciarse del futbol una vez que termina su trabajo. Dice que criar a tres hijos pequeños lo deja “agotado” por la noche y se acuesta temprano.

En los días de partido, el futbolista de 33 años de edad brillará en el Camp Nou y luego viajará 25 minutos a casa por la carretera casi vacía de medianoche, generalmente compartiendo el coche con su vecino y mejor amigo Luis Suárez. Tres días después, lo vuelve a hacer.

El martes Messi escribió al Barça pidiendo que le dejaran salir gratis. Desde la paliza que les dio el Bayern Munich con un marcador de 8-2 el 14 de agosto, el club se desmoronó. Parece el final de una era en la que el FC Barcelona se transformó en el FC Messi.

La tendencia en el futbol en el último cuarto de siglo es la de los futbolistas móviles, multimillonarios y casi irremplazables acumulen poder. Ya no aceptan directivos autoritarios. Pero ningún club llevó el poder del jugador más lejos que el Barcelona. Eso debido a que durante años ningún club tuvo mejores jugadores. Messi y una excepcional generación de futbolistas españoles ganaron al menos un trofeo cada temporada desde 2009 hasta 2019.

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Antes de Messi, el Barça vivía con frecuencia en un presente eterno donde el próximo partido era la siguiente crisis. El argentino se convirtió en un paraguas de la organización. Hizo que dirigir al Barça fuera relativamente fácil. La mañana después de que el primer equipo derrotaba al Real Madrid, todos los empleados del club llegaban relajados y sonrientes.

Messi vivió por la máxima de que el mejor jugador era el responsable del resultado. Cuando el Barcelona no estaba jugando bien, sentía que era él quien debía cambiar el partido. Si daba instrucciones tácticas a un compañero de equipo o se dirigía al equipo en el vestidor antes del inicio del partido, su palabra era ley incluso para el director técnico, un puesto ocupado por nombres de bajo perfil compatibles con Messi desde 2012.

Los externos a menudo lo confunden con una figura mansa y silenciosa. Dentro del Barça, mucha gente le teme. Un ex presidente del club me dijo: “No necesita hablar. Su lenguaje corporal es el más fuerte que he visto en mi vida. Lo he visto con una mirada en el vestidor que todo el mundo sabe si está de acuerdo o no con una sugerencia. Y eso es todo. Es mucho más inteligente de lo que la gente piensa, o de lo que transmite”.

“¿Qué es lo que quiere?”, pregunté. “Quiere futbol”, respondió el ex presidente, lo que significa que Messi quería que el Barça jugara exactamente de la forma como él quería.

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A Messi no le gustaba mucho tener poder. Hubiera preferido que los directores y entrenadores del club se encargaran de todo, siempre y cuando hicieran lo que él quisiera. Siempre ha negado con irritación tener voz y voto sobre las transferencias y los nombramientos de los entrenadores, y es cierto que no tenía veto.

Sin embargo, el Barça tomaba en cuenta sus deseos en cada decisión importante. El verano pasado pidió que regresara el brasileño Neymar, jugador que se vendió al Paris Saint-Germain en 2017. Los directivos del Barcelona no tenían la intención de pujar 200 millones de euros por un jugador de 27 años propenso a las lesiones, pero pasaron dos meses más o menos fingiendo hacerlo, para que eventualmente pudieran decirle a Messi: “Lo sentimos, lo intentamos pero no pudimos conseguirlo”.

Eso no impresionó a Messi. Él culpa al consejo directivo por convertir la tarea de reclutamiento de talentos en una banalidad. El Barça ya gastó más de mil millones de euros en transferencias desde el verano de 2014, más que cualquier otro club, pero terminó con un equipo de jugadores maduros casi sin valor de reventa.

Eso se debe en parte a que la generación de Messi se quedó en el club por demasiado tiempo. Ganar uno de los salarios promedio más altos en todos los deportes de conjunto, estar entre compañeros brillantes, en el lugar más habitable de Europa, ¿por qué se irían? Poco a poco aligeraron su carga de entrenamiento, presionaron menos en los partidos y aún así superaron a la mayoría de los oponentes con talento y conocimientos.

Así es como el Barça se enfrentó al Bayern, alineó a seis futbolistas en el campo con 31 años o más. Messi advertía desde hace meses que el equipo no era lo suficientemente bueno para ganar trofeos.

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Cuando se le preguntaba sobre su futuro decía: “Lo más importante es tener un proyecto ganador”. El Barcelona parece ahora incapaz de construir uno nuevo. Tienen la intención de deshacerse de sus jugadores más grandes —le pidieron a Suárez, también de 33 años, que se vaya— pero no pueden permitirse el lujo de comprar estrellas más jóvenes. Y su centro de formación juvenil, anteriormente considerado el mejor a nivel mundial, la Masia, solo produjo un gran jugador en una década: Thiago Alcântara, que este mes demolió al Barcelona y ganó la Champions League con el Bayern.

CLAVES

ADIÓS

El martes Messi escribió al Barça pidiendo que lo dejen salir gratis. Desde la paliza que les dio el Bayern Munich el 14 de agosto, el club se desmoronó. Al parecer terminó un matrimonio de 20 años entre jugador y club.

TENDENCIA

La tendencia en el futbol en el último cuarto de siglo es la de los futbolistas móviles, multimillonarios y casi irremplazables acumulen poder. Ya no aceptan directivos autoritarios.

EL MEJOR PAGADO

De acuerdo con lo publicado por el diario francés L’Equipe en febrero pasado, Messi era el jugador mejor pagado del mundo, con 8.3 millones de euros brutos al mes.

EQUIPOS DE ORO

Según el reporte de Forbes de los equipos de futbol más valiosos de 2019, el primer lugar lo tenía el Real Madrid, con un valor de 4 mil 240 mdd; le seguía Barcelona, con 4 mil mdd y el Manchester United, con 3 mil 800 mdd.

TOP 20

Forbes reveló que los 20 equipos de futbol más relevantes de 2019 valían  un promedio de mil 750 mdd, 3.4% más que 2018. En euros, el valor medio es de mil 560 millones, 8.8% más que 2018. 

Rana ForooharNueva York / 29.04.2024 04:27:43

No es ningún secreto que hay una crisis de vivienda en Estados Unidos. En los últimos años, el sector ha representado la mayor parte de la inflación subyacente, pero incluso si puedes pagar una casa, es posible que no puedas asegurarla. El costo de proteger una propiedad en EU aumentó 23 por ciento entre enero de 2023 y febrero de 2024, incluso cuando la cobertura en muchos lugares está disminuyendo. En Luisiana, una zona propensa a huracanes, las primas aumentaron 63 por ciento. Estados como Florida se están volviendo no asegurables a medida que los proveedores se retiran por completo del mercado.

El motor evidente aquí es el cambio climático y el riesgo de fenómenos meteorológicos más severos, como inundaciones, incendios, vendavales y tornados, pero también hay otros factores en juego. Estos incluyen la lenta adopción de tecnologías de mitigación de riesgos, la incapacidad de las aseguradoras, los bancos y los funcionarios públicos para elaborar métodos conjuntos para compartir los costos y la enorme opacidad del mercado, al menos para los consumidores.

Soy uno de muchos que ha experimentado esto. Hace un par de meses, mi compañía de seguros aumentó el precio de las primas anuales de seguro de nuestra casa de Brooklyn en 51 por ciento en tres años, después de aumentar más del doble el costo estimado de reconstrucción en caso de que se incendiara hasta los cimientos o fuera arrasada por un huracán. Si bien ninguno de los resultados parece probable para una casa adosada de piedra caliza que se encuentra en una colina a más de una milla y media de distancia de la zona de inundación más cercana, nuestra aseguradora hizo una estimación que era más del doble de lo que costaría el inmueble en el mercado abierto, lo que hace que la cobertura sea excesiva e inasequible. Cuando planteé todo esto en un correo electrónico al evaluador de riesgos no recibí respuesta.

Al buscar una nueva aseguradora, descubrí el mercado bifurcado e ineficiente al que se enfrentan los estadunidenses. Nadie estaba dispuesto a vendernos una prima por el valor de mercado de nuestra casa y al mismo tiempo estaba dispuesto a extendernos un cheque por ese valor en caso de pérdida total. Teníamos dos opciones. Contratar una póliza con un puñado de aseguradoras de lujo que solo nos venderán una cobertura mucho mayor de la que quisiéramos por un costo mucho mayor de lo que podíamos permitirnos. O decidirnos por una póliza económica que ofrezca un tercio de lo que costaría comprar una casa similar en caso de pérdida total, y que el dinero solo se llegue a pagar si decidimos reconstruir en el lugar.

Eso significa que si nuestra casa se incendia, nos quedaremos solo con el valor del lote (no sin nada, pero tampoco es lo ideal). Por desgracia, esto no es algo que pase con poca frecuencia en Nueva York y en muchos otros lugares de EU. Ambas opciones parecían una locura, pero solo una era asequible. Nos decidimos por la póliza económica, compramos cuatro extintores e hicimos las paces con el hecho de que si alguna vez nuestra casa queda destruida, venderíamos el lote y nos mudaríamos a un lugar donde la vivienda sea más barata.

Fue exasperante porque tenemos muchos amigos con casas similares que pagan precios muy diferentes por el seguro. Cuando le pregunté a nuestro agente cómo era posible, o incluso legal, que un vecino con la misma aseguradora y la misma casa a tres puertas de distancia pagara un poco más de la mitad de nuestra nueva cotización, nos dijo que sus primas son las siguientes que van a aumentar. Y si bien podíamos llevar el tema a los reguladores estatales, ella tenía la sospecha de que se mostrarían cautelosos al actuar, ya que Nueva York corre el riesgo de convertirse en una nueva Florida y no ser asegurable si los funcionarios presionan demasiado a las aseguradoras.

¿Cómo puede haber tan pocas opciones, tan poca transparencia y tanta tolerancia a la inflación y la ineficiencia en un mercado tan grande como Nueva York? ¿Por qué se evaluó el riesgo de mi casa, que nunca ha sufrido daños graves por el clima, como si estuviera en una zona de inundación por huracán que está a más de una milla y media de distancia? ¿Por qué la industria de seguros es tan mala a la hora de valorar el riesgo de una manera más precisa en la ciudad y en gran parte del resto del país?

¿No existe una tecnología que pueda evaluar adecuadamente ese tipo de diferencias, tal vez sensores colocados en la casa para revisar si una propiedad está en riesgo de sufrir daños por el viento o si tenía agua en el sótano de forma habitual? “No lo sé”, dijo nuestra agente de seguros, y agregó que tiene que lidiar con este tipo de preguntas todos los días. “Tal vez si llamas al Lloyd’s de Londres”.

Así que lo hice. Lloyd’s es el mercado de seguros más antiguo del mundo, y su director ejecutivo, John Neal, me dijo que el sector, sobre todo en las costas de EU, “llegó a un punto de inflexión”. Si bien los sistemas de detección de inundaciones de alta tecnología empiezan a estar disponibles, no han sido adoptados de forma generalizada (y quizá solo estén disponibles para las personas ricas). Más importante aún, dijo que “los bancos, las aseguradoras, los reguladores y los gobiernos no se han sentado a discutir cómo compartir la responsabilidad del riesgo”. Si bien el clima está cambiando, el modelo de seguros no. Las primas de muchos todavía pagan las pérdidas de unos cuantos, pero esas pérdidas van en aumento y ni el sector público ni el privado afrontan todavía todas sus ramificaciones. Se deja a los individuos que batallen solos para superarlo.

Dado el costo de las primas, algo tiene que cambiar. Sin duda, existe una oportunidad de mercado para aseguradoras más innovadoras y eficientes, pero sospecho que los estados costeros, respaldados por las reaseguradoras, también tendrán que reducir los riesgos para las viviendas mediante la construcción de muros contra inundaciones y mejores sistemas de drenaje en áreas vulnerables. Esto significa cobrar impuestos más altos para pagarlos.

Hasta que eso suceda, los propietarios individuales tendrán que hacer las paces con la perspectiva de primas cuantiosas o posibles grandes pérdidas.

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Anna Nicolaou y Alex BarkerLondres / 23.07.2020 05:57:00

El New York Times nombró a Meredith Kopit Levien como su nueva directora ejecutiva, recurriendo a una persona de confianza dentro de la empresa para supervisar una expansión global que tiene como objetivo llegar a 10 millones de suscriptores en cinco años.

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Kopit Levien, directora de operaciones del New York Times, sucederá a Mark Thompson, el ex director general de la BBC, quien desde 2012 encabezó la transición digital para construir la base de suscriptores en línea más grande del mundo para noticias.

AG Sulzberger, el editor, dio a entender que Levien se estuvo preparando desde hace mucho tiempo para ocupar el primer puesto a través de un “proceso deliberado de planeación de sucesión”. La elogió como “la líder perfecta para impulsar la siguiente fase de crecimiento”, que había demostrado su capacidad para transformar el negocio de publicidad del grupo de medios.

El cambio de guardia se produce cuando el New York Times se ha visto envuelto en controversias este verano, ya que el personal se rebeló contra un artículo de opinión que el editor Sulzberger dijo que reflejaba una “ruptura significativa con nuestro proceso de edición”. El editor principal James Bennet renunció después de que docenas de reporteros dijeron que el artículo, que pedía el despliegue de tropas militares contra los manifestantes, los puso en riesgo.

El asunto fue el último ejemplo de los desafíos que enfrentan las redacciones estadunidenses, ya que cubren la pandemia y un movimiento histórico de justicia racial, en un momento de mayor escrutinio de los medios tradicionales.

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Kopit Levien dijo que “en un momento en que la prensa libre sigue bajo presión”, ella “continuaría invirtiendo y defendiendo el periodismo independiente de alta calidad del que depende nuestra democracia”.

CLAVES

SUSCRIPTORES

El New York Times ahora tiene más de 6 millones de lectores que pagan, una base que el resto de la industria de EU ve con envidia; solo en los primeros tres meses de 2020, agregó 600 mil suscripciones.

INVERSIÓN

Más que cualquier otra editorial mundial de noticias, el New York Times buscó invertir mucho en periodismo, con el respaldo de la rápida expansión de su base de suscriptores digitales.

Tim BradshawLondres / 09.12.2025 00:27:06

El arma secreta de Google en la carrera por la inteligencia artificial (IA) es un chip que le permitió a los modelos del grupo de búsquedas superar a OpenAI, algo que llevó a los inversionistas del sector de tecnología a reevaluar una nueva amenaza para el dominio de Nvidia.

La “unidad de procesamiento tensorial” (TPU) del grupo de tecnología, que se encuentra entre los cuatro principales, es fundamental en los esfuerzos por mejorar el rendimiento de los nuevos modelos de inteligencia artificial Gemini 3, de Google, que superaron al GPT-5, de OpenAI, en pruebas comparativas independientes.

Este evento es uno de los factores que llevaron al fabricante de ChatGPT a declarar “código rojo” la semana pasada, cuando el director ejecutivo, Sam Altman, pidió a su personal que reorientara sus recursos hacia la mejora de su chatbot y sus modelos.

Google tiene planes de aumentar más del doble la producción de sus TPU para 2028, según predicen los analistas, a medida que intensifica sus ambiciones para un procesador que, de acuerdo con la consultora de chips SemiAnalysis, está ahora “a la par con el rey de la selva, Nvidia” en el desarrollo y la ejecución de sistemas de IA de vanguardia.

Los inversionistas de Nvidia también se muestran inquietos ante la perspectiva de que Google ofrezca los TPU a clientes más allá de su propia plataforma de computación en la nube. Esto incluye un acuerdo reciente para proporcionar a la startup de inteligencia artificial Anthropic un millón de TPU, valoradas en decenas de miles de millones de dólares.

Google argumenta que la integración vertical —desarrollar hardware, software y chips de IA de forma interna— generará tanto ventajas técnicas como enormes utilidades.

Gemini 3, al igual que los modelos anteriores de Google, se entrenó principalmente con TPU. OpenAI depende principalmente de las unidades de procesamiento gráfico de Nvidia para construir los modelos de lenguaje de gran tamaño que impulsan ChatGPT.

“Lo más importante es… ese enfoque integral”, dijo Koray Kavukcuoglu, arquitecto de IA de Google y director de tecnología de DeepMind. “Creo que tenemos un enfoque único en este aspecto”.

Al combinar esto con la comprensión de cómo miles de millones de consumidores utilizan Gemini, las perspectivas generales de IA en búsquedas y otros productos le proporcionan a Google una enorme ventaja, añadió.

Morgan Stanley estima que cada 500 mil TPU vendidas a clientes externos pueden generar hasta 13 mil millones de dólares en ingresos para Google. La compañía que forma parte de los grandes grupos de tecnología trabaja principalmente con su socio de diseño de chips Broadcom, así como con MediaTek, para desarrollar los procesadores.

Los analistas de Morgan Stanley también predicen que Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) producirá 3.2 millones de TPU el próximo año, cifra que aumentará a 5 millones en 2027 y 7 millones en 2028.

“El crecimiento en 2027 es significativamente mayor de lo que se anticipaba”, dijeron los analistas del banco en una nota de investigación reciente.

Las acciones de Nvidia cayeron drásticamente el mes pasado luego de un informe en The Information en el que se indicaba que Meta estaba en conversaciones con Google para comprar TPU. Meta no quiso hacer comentarios sobre el informe.

Algunos analistas creen que Google también puede alcanzar acuerdos similares con OpenAI, xAI, de Elon Musk, o startups como Safe Superintelligence, lo que puede generar más de 100 mil millones de dólares en nuevos ingresos para Google en los próximos años.

Los expertos añaden que las herramientas de programación basadas en IA pueden facilitar a los potenciales clientes de TPU la reescritura de su software, que hasta ahora se ha desarrollado en gran medida sobre la plataforma Cuda, propiedad de Nvidia.

Nvidia trata de disipar las preocupaciones del mercado, al afirmar que se mantiene “una generación por delante de la industria” y que es “la única plataforma que ejecuta todos los modelos de IA”, y añadió: “Seguimos abasteciendo a Google”.

Agregó que ofrece “mayor desempeño, versatilidad y fungibilidad” que procesadores como las TPU, “diseñadas para entornos o funciones de IA específicos”.

Los orígenes de las TPU de Google se remontan a una presentación interna en 2013 de Jeff Dean, el veterano científico jefe de Google, luego de un gran avance en el uso de redes neuronales profundas para mejorar sus sistemas de reconocimiento de voz.

“La primera diapositiva decía: ¡Buenas noticias! El aprendizaje automático por fin funciona”, dijo Jonathan Ross, ingeniero de hardware de Google en ese momento. “La segunda diapositiva decía: ‘Malas noticias: no podemos costearlo’”. Dean calculó que si los cientos de millones de consumidores de Google usaran la búsqueda por voz solo tres minutos al día, la compañía tendría que duplicar la superficie de sus centros de datos tan solo para cumplir con esa función, con un costo de decenas de miles de millones de dólares.

Ross, quien ahora dirige Groq, la startup de chips de IA, explicó que comenzó a trabajar en TPU en 2013 como un proyecto paralelo, ya que coincidió con un equipo que trabajaba en la tecnología de reconocimiento de voz de Google.

“Construimos ese primer chip, creo, con 15 personas”, dijo Ross en una entrevista para un pódcast en diciembre de 2023.

El proyecto escaló rápido. Una de las primeras aplicaciones fue la famosa victoria de 2016 del programa AlphaGo de Google DeepMind contra el campeón mundial del juego de mesa Go, Lee Sedol. El partido se considera un hito de IA.

Durante varios años los chips han impulsado muchos de los servicios principales de Google, como búsquedas, publicidad y YouTube.

Google suele lanzar una nueva generación de TPU cada dos años, aunque desde 2023 esa frecuencia se redujo a actualizaciones anuales. “Google Cloud tiene una demanda tanto de nuestras TPU personalizadas como de las GPU de Nvidia”, dijo un portavoz de Google. “Nos comprometemos a ofrecer soporte para ambas, como lo hemos hecho durante años”.

Con información de: Melissa Heikkilä y Hannah Murphy

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Regina Reyes-Heroles C. y Ilana SodCiudad de México. / 21.10.2023 00:03:01

La historia de Giant Motors Latinoamérica nace hace 16 años, cuando compraron la planta ensambladora de vehículos en Ciudad Sahagún, en Hidalgo, para entrar al mercado en México. “Somos una planta orgullosamente mexicana”, dice Elías Massri, director general y presidente del Consejo de la automotriz.

En un principio ensambló camiones y posteriormente entró al mercado de vehículos domésticos. El directivo afirma que la empresa entendió cómo es el ensamble y cuáles son las costumbres mexicanas, así como la orografía, la humedad, los topes, los baches y la forma en como manejan los mexicanos, la cual implica una exigencia de calidad y movimiento del vehículo.

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“Tener una planta en el país, tropicalizar y hacer un producto de mexicanos para mexicanos, se volvió importante para nosotros y un gran diferenciador a la hora de competir con las grandes marcas. México tiene una industria muy madura”, dice el CEO.

¿Qué retos enfrentaron a su llegada al país?

Cumplimos casi siete años desde que lanzamos la marca JAC Motors en México. En este tiempo, tuvimos dos grandes retos que nos consolidaron en el mercado.

Uno, siempre fue ir más allá de la expectativa en una industria conservadora. Se hicieron varias modificaciones en relación a JAC Internacional en México, lo cual nos permitió tener más flexibilidad, desde el logo, los colores, la estructura de las agencias, las JAC Store, los conceptos de mercadotecnia y la comunicación de la empresa.

México es el país más importante para JAC, fuera de China. Los modelos que comercializamos no siempre son los mismos que se venden en otros países. Ese fue uno de los grandes retos, el haber encontrado un aliado como JAC, con una visión de acoplar el producto al mercado y no a la inversa.

El segundo reto fue el tema de la movilidad durante la pandemia. Nadie estaba preparado. En ese momento, teníamos el lanzamiento prematuro de los vehículos eléctricos en alianza con Bimbo. También íbamos a lanzar una plataforma para ser la marca más digital. Sabíamos, tanto el Consejo como la compañía, que la pandemia no iba a durar dos semanas por la experiencia que teníamos en China. Por ello, decidimos no escatimar en el pago de la gente, se pagó al 100 por ciento. De hecho, crecimos en personal. Tampoco escatimamos en mercadotecnia, ni en la implementación de sistemas; fuimos de las únicas marcas que no paró, y eso nos retribuyó mucho. Tan así que el último trimestre de 2020, la automotriz colocó 30 por ciento más productos, en comparación con el mismo trimestre de 2019. Para nosotros, 2020 fue un año en donde conservamos el volumen y nos dio la plataforma para duplicar en 2021 y en 2022.

¿Qué estrategias tienen para democratizar los vehículos eléctricos en México?

La estrategia es llegar al usuario final, que busca un auto eléctrico para uso personal. Irán migrando poco a poco. Hemos sensibilizado a los bancos para que entiendan que aunque el valor del vehículo eléctrico es mayor, el ahorro en gasolina ayudará con el pago de la mensualidad y al final será una compra más inteligente.

También educamos a las personas sobre los grandes mitos del vehículo eléctrico, porque muchos se preguntan: “¿qué pasa si se descompone la batería, pierdo mi coche?” o “¿Llegaré a Acapulco en un eléctrico?”. Era un tema complicado entender como funcionaban. Creo que hicimos una labor importante en decir: no compres un vehículo eléctrico, manéjalo, y decide qué es mejor para ti.

¿Cómo aprovechan sus alianzas para avanzar hacia la movilidad?

Tenemos vehículos más especializados. Se ha vuelto más que una compraventa, la relación el proveedor y cliente se ha convertido más como un partnership en el desarrollo de la logística y ahí es donde hemos involucrado a los grandes inversionistas, que hacen la infraestructura eléctrica del país; y al gobierno, por supuesto. En ese sentido, México cuenta con plantas industriales que tienen grandes flotas y donde aprovecharemos la capacidad sobrada de vehículos eléctricos. Es un terreno fértil para la evolución de la movilidad eléctrica. Nuestro trabajo es ir más allá de solo fabricar y vender autos.

También sumando a los jóvenes, quienes entienden más fácil la tecnología, y así educar a los grandes compradores. Nos dio enormes frutos, por cada 10 vehículos eléctricos vendidos, seis son de JAC.

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¿Qué ventajas tienen con el nearshoring?

Al ser México el principal mercado fuera de China, para una empresa como JAC, nos da ventaja sobre otras marcas. Tenemos alianzas muy importantes con navieras, compramos nuestra propia infraestructura de madrinas de autos, una inversión muy importante para no depender de un mercado, aunque no es nuestro core business, pero de alguna manera, sin ellas los vehículos no llegarían a las distribuidoras y al cliente.

él dice

"Nuestro trabajo es ir más allá

De solo fabricar y vender autos”

Tenemos una diversidad de productos muy grande, contamos con Pickups, SUV’s y vehículos eléctricos y de diesel. Tenemos en total casi 20 modelos distintos. Todos ellos ensamblados en la planta de México.

El nearshoring traerá más necesidades de movilidad, ya que involucra mucha infraestructura, muchos retos previos a tener éxito, y uno de ellos va a ser el transporte.

Otro factor es la mano de obra, la capacitación de la gente será nodal en esto, porque es una industria nueva. Y ahí estamos nosotros con una posición privilegiada.

¿Hacia dónde se dirige la empresa?

Tenemos la ventaja de lanzar nuevos modelos muy rápido. Vemos una tendencia hacia los eléctricos a precios más económicos, con mayor rango de autonomía y mejor equipamiento en cuanto a tecnología.

En cuanto a los vehículos pesados, empezarán a migrar hacia el segmento híbrido, principalmente los comerciales, ahí veremos cosas interesantes ya que los eléctricos recorrerán distancias cortas y los híbridos distancias más largas. Siempre mejorando la eficiencia de las flotillas.

JAC quiere entrar a todos los segmentos. La siguiente década será muy retadora porque estamos entrando a un mercado donde todos los involucrados en la industria automotriz ponen sobre la mesa todo lo que tienen y la carrera será más rápida. Estamos empezando un nuevo juego y es donde tenemos una gran ventaja en México.

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