Regina Reyes-Heroles C. y Ilana SodCiudad de México / 14.11.2022 06:00:00

Atres décadas de la llegada de Cisco a México, el país se ha convertido en un pilar estratégico para el negocio de la compañía a nivel regional y mundial, asegura Laércio Albuquerque, vicepresidente de Cisco en América Latina.

“La compañía ha evolucionado y traído nuevas soluciones para contribuir con la transformación digital de las empresas y gobiernos. La innovación tecnológica es muy importante para nosotros”, dice Albuquerque.

Tras el ciberataque en México, ¿qué se puede decir de la seguridad cibernética en el país?

Para Cisco, la ciberseguridad es el centro del mundo digital. El hackeo del mes pasado no es diferente a otros casos que se han suscitado en otros países, ya que toda la información está interconectada, lo que tenemos que hacer es estar alerta ante cualquier indició para reaccionar los más rápido posible para tener una solución.

Tenemos que abrirnos al mundo digital, pero debemos tener a la ciberseguridad como una concepción básica de todo lo que hemos construido, por ejemplo, no puedes construir una casa y después pensar cómo cerrar las ventanas o la puerta. La ciberseguridad debe de estar en la base de la construcción de las plataformas digitales, pero además de proteger, las empresas y gobiernos deben de tener la capacidad y agilidad para responder muy rápido ante una alerta de ataque, hay que ser muy rápidos para identificar la solución, en esto es donde invertimos más en todo el mundo. La ciberseguridad es el corazón de todas las soluciones que Cisco desarrolla.

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¿Qué papel juega la ciberseguridad en la transformación de Cisco?

Cisco siempre fue conocida como una compañía de hardware. Hoy esto cambió: 83% de las suscripciones que vendemos son software, donde Latinoamérica pasó a ser una región recurrente. En ciberseguridad específicamente, más de 80% de nuestras soluciones son para este segmento.

Cisco México nació nueve años después de que surgiera Cisco en California, y durante ese tiempo hemos visto varias transformaciones de la compañía. Si miramos la oferta, nosotros empezamos con el ruteador, luego incorporamos los switches, luego la colaboración, centros de datos, Nube, seguridad. La innovación tecnológica es muy importante para la compañía, que ha ido adaptando todo su modelo de operación a estas nuevas ofertas.

Siempre hemos sido una compañía de soluciones ante ataque, de infraestructura y de aplicaciones. Cisco es la mayor empresa de ciberseguridad del mundo, ya que está en el centro del negocio de la compañía.

¿Qué tan relevante es el negocio de México para la sede de California?

México fue una de las primeras operaciones internacionales de Cisco, por el tamaño del mercado, la oportunidad y por el uso de tecnología es el país más relevante que tenemos hoy en Latinoamérica.

Cuando miramos la relevancia de un país, no solo vemos las ventas o el crecimiento. El año pasado, México fue el país de mayor crecimiento en toda la región de América, esto es fabuloso para el mercado, los clientes y los negocios. Cisco México se ha caracterizado por tres cosas: tener en el centro a los clientes, traducir sus objetivos y necesidades en la tecnología con la que se le puede ayudar. El segundo son nuestros socios; para crecer y atender el mercado es a través de ellos. Y el tercero es preocuparnos por tener el mejor equipo. Por cinco años consecutivos, Cisco México ha sido el número uno en el ranking de Great Place to Work, también es el número uno al emplear a más mujeres, lo cual nos ha permitido mantener el liderazgo en cuanto a participación de mercado, y también una marca mucho más consolidada.

Me gustaría destacar que México es una referencia para el mundo, por el programa Country Digital Acceleration que Cisco tiene en más de 40 países, es un trabajo en conjunto con las industrias privadas y el gobierno para usar la tecnología para transformar al país y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos. Este programa es parte del Networking Academy, donde preparamos a la población para los empleos de la era digital. El país es muy relevante para Cisco, no solo en Latinoamérica sino en todo el mundo.

“México fue el país de mayor crecimiento en toda la región de América,esto es fabuloso para el mercado, los clientesy los negocios”

Laércio Albuquerque, vicepresidente de Cisco en América Latina

¿Esperan mantener el mismo ritmo de crecimiento después de la pandemia?

Durante la pandemia teníamos a la tecnología de nuestro lado, en menos de 50 días las empresas tuvieron que transformar sus operaciones y adaptar el uso de la tecnología para llevar sus productos y cambiar su forma de trabajo para entregar sus servicios. Hoy ya no existe una reunión donde algún participante no esté en otro lugar distinto al resto del equipo, también las transacciones continúan de forma digital; todos estos servicios exigen una demanda monstruosa de tecnología. El foco de Cisco es reinventar la infraestructura, garantizar a los clientes que tengan aplicaciones seguras y de calidad y garantizar que el trabajo híbrido siga siendo una realidad, ya que no podemos olvidar la calidad de vida de los ciudadanos. Esperamos un crecimiento aún más grande durante la pospandemia en México.

¿Qué pone Cisco sobre la mesa para generar oportunidades laborales digitales?

Durante la pandemia, Cisco abrió todos sus productos para uso de su tecnología a todas las compañías y gobiernos, con la finalidad de que pudieran seguir con su trabajo.

Hoy la calidad de vida es más importante para las empresas que vieron el trabajo híbrido no solo como un optimizador de servicios o para reducir costos, sino para tratar de mejorar la calidad de vida de sus empleados. 

Sabemos que el nivel de estrés disminuye muchísimo cuando no están preocupados y pensando en donde tienen que estar ese día laborando, por supuesto tendrán que regresar a la oficina, pero si un día tienen un problema pueden estar tranquilo al saber que pueden trabajar desde su casa, esto es calidad de vida.

Creo que es importante que las compañías inviertan en transformar sus productos y servicios, para ofrecer más opciones de trabajo, sin afectar las operaciones de las empresas, ya que un empleado contento dará un mejor resultado y por ende las compañías van a ser mucho más exitosas en el futuro.

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Rana ForooharNueva York / 11.09.2023 00:52:01

Hace casi cuarenta años, el presidente estadunidense Ronald Reagan resumió la mentalidad del Partido Republicano con su proclamación de que “las palabras más aterradoras de la lengua inglesa son: soy del gobierno y estoy aquí para ayudar”. Los mercados, no los políticos, sabían lo que más convenía, y mientras más poder tuviera el sector privado en relación con el público, mejor.

​En la actualidad no es así. Pensemos en el aspirante conservador a las primarias presidenciales Vivek Ramaswamy durante los recientes debates republicanos. En respuesta a la insistencia del ex vicepresidente Mike Pence de que los estadunidenses (e implícitamente el partido) no necesitaban una nueva identidad ni nuevas soluciones, Ramaswamy espetó: “No es de día en Estados Unidos. Vivimos en un momento oscuro y tenemos que afrontar el hecho”.

Algunos republicanos hablan tanto de desaciertos del mercado como de soluciones. Pensemos en el columnista conservador Sohrab Ahmari, que algunas veces apoya a Trump y otras no, cuyo reciente libro, Tiranía, S.A.: cómo el poder privado aplastó la libertad estadunidense, y qué hacer al respecto, ha sido elogiado por los progresistas.

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Al igual que el ex presidente, Ahmari está en contra del capitalismo woke (progre) que pone a las empresas en la mira de las cuestiones de justicia social, pero también suena positivamente marxista en su crítica de cómo los dueños del capital oprimen a sus trabajadores. Y las cuestiones sobre lo que debe y no estar fuera de los límites del capitalismo —por ejemplo, rechaza tener hijos a través de maternidad de alquiler— no son muy diferentes de los límites morales de los mercados que explora el profesor de Harvard Michael Sandel, un crítico de la ortodoxia del libre mercado, en su libro Lo que el dinero no puede comprar.

Hay muchas controversias políticas de las que pueden sacar ventaja los republicanos al conectar la erosión de los valores morales con la explosión del consumismo en una sociedad capitalista de última etapa. Robert Lighthizer, ex representante comercial estadunidense de Trump, por ejemplo, a menudo critica la política comercial neoliberal (sobre la que se refiere al flujo sin restricciones de capital y bienes a los lugares de fabricación más baratos y rentables) como “cambiar el control futuro de nuestro país, la riqueza de nuestros hijos y nietos, por el consumo actual: televisiones y tenis más baratos. Esto es una locura”.

Estos sentimientos son de sentido común para la mayoría de los estadunidenses una vez que se alejan de los centros de poder de las costas. Como argumenta el grupo de reflexión conservador American Compass, tanto los republicanos como los demócratas estadunidenses de clase media suelen estar más interesados en el crecimiento de los ingresos y el empleo que en el valor de sus 401K (un plan de pensión estadunidense). Están dispuestos a sacrificar el desarrollo profesional a cambio de más tiempo para la familia, tienen opiniones encontradas sobre el aborto y es menos probable que consideren que las costosas universidades de élite son el mejor camino hacia el progreso económico.

Se puede decir que están más interesados en la comunidad, la familia y el trabajo que en la riqueza. Y aunque “trabajo, no riqueza” es un lema político de Biden, también remite a un tipo de capitalismo menos extremo, común hace unas décadas. En aquel momento, muchas comunidades estadunidenses eran más diversas económicamente, se enfocaban tanto en la producción como en el consumo, y había menos concentración de poder en industrias específicas. También había mucha menos desigualdad en la riqueza, que ha crecido de la mano de mercados sin control y de un mayor poder del sector privado.

Esto es importante porque significa que el trustbusting (las acciones del gobierno que tienen la finalidad de terminar con los monopolios) puede convertirse ahora en una cuestión más bipartidista. La idea de que la “tiranía” del sector privado —en forma de un control económico y político desmesurado por parte de las empresas— amenaza la libertad individual en Estados Unidos es un tema que tanto conservadores como progresistas están adoptando como punto en común.

Por supuesto, los conservadores siguen siendo conservadores cuando se trata de cosas como la migración y muchas cuestiones sociales, incluido el aborto. Pero incluso en este ámbito vemos algunos movimientos para volverse más pragmáticos (como los llamados de la aspirante a las primarias republicanas Nikki Haley a favor de una postura más moderada sobre el aborto).

La cuestión es que los republicanos, al igual que los demócratas, ya empezaron a ver que las próximas elecciones —de hecho, unas cuantas elecciones futuras— girarán en torno a la economía que a cuestiones sociales divisivas.

Eso no necesariamente significa que vamos a terminar con un candidato presidencial republicano que en verdad se preocupe por los trabajadores. Recordemos que la gran estafa electoral de Donald Trump, que aún puede repetir, consistió en decir a los votantes lo que en el fondo sabían que era cierto: que hay una trastienda llena de humo en algún lugar de Washington donde los poderosos hacen tratos en su propio interés. Su solución, por supuesto, no fue ventilarlo, sino invitar a los votantes a entrar (metafóricamente al menos) a fumarse un un enorme puro con él.

Ramaswamy es menos tóxico que Trump, pero puede ser igual de egoísta. Hace crítica de las Reaganomics, pero todavía no ofrece una alternativa convincente. De hecho, muchas de sus propuestas, como cerrar el FBI, el IRS y el departamento de educación, son imposiblemente libertarias. Hasta ahora, la naciente derecha posReagan no tiene una figura política sólida en torno a la cual pueda agruparse.

Creo que vamos a recordar y veremos esta temporada de primarias como un punto de inflexión. Las Reaganomics establecieron el marco de la política económica, tanto en la derecha como en la izquierda, durante décadas. El hecho de que los republicanos se alejen ahora de la economía del “derrame” es algo a lo que las empresas deben prestar atención.

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Regina Reyes-Heroles C. y Ilana SodCiudad de México. / 21.10.2023 00:03:01

La historia de Giant Motors Latinoamérica nace hace 16 años, cuando compraron la planta ensambladora de vehículos en Ciudad Sahagún, en Hidalgo, para entrar al mercado en México. “Somos una planta orgullosamente mexicana”, dice Elías Massri, director general y presidente del Consejo de la automotriz.

En un principio ensambló camiones y posteriormente entró al mercado de vehículos domésticos. El directivo afirma que la empresa entendió cómo es el ensamble y cuáles son las costumbres mexicanas, así como la orografía, la humedad, los topes, los baches y la forma en como manejan los mexicanos, la cual implica una exigencia de calidad y movimiento del vehículo.

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“Tener una planta en el país, tropicalizar y hacer un producto de mexicanos para mexicanos, se volvió importante para nosotros y un gran diferenciador a la hora de competir con las grandes marcas. México tiene una industria muy madura”, dice el CEO.

¿Qué retos enfrentaron a su llegada al país?

Cumplimos casi siete años desde que lanzamos la marca JAC Motors en México. En este tiempo, tuvimos dos grandes retos que nos consolidaron en el mercado.

Uno, siempre fue ir más allá de la expectativa en una industria conservadora. Se hicieron varias modificaciones en relación a JAC Internacional en México, lo cual nos permitió tener más flexibilidad, desde el logo, los colores, la estructura de las agencias, las JAC Store, los conceptos de mercadotecnia y la comunicación de la empresa.

México es el país más importante para JAC, fuera de China. Los modelos que comercializamos no siempre son los mismos que se venden en otros países. Ese fue uno de los grandes retos, el haber encontrado un aliado como JAC, con una visión de acoplar el producto al mercado y no a la inversa.

El segundo reto fue el tema de la movilidad durante la pandemia. Nadie estaba preparado. En ese momento, teníamos el lanzamiento prematuro de los vehículos eléctricos en alianza con Bimbo. También íbamos a lanzar una plataforma para ser la marca más digital. Sabíamos, tanto el Consejo como la compañía, que la pandemia no iba a durar dos semanas por la experiencia que teníamos en China. Por ello, decidimos no escatimar en el pago de la gente, se pagó al 100 por ciento. De hecho, crecimos en personal. Tampoco escatimamos en mercadotecnia, ni en la implementación de sistemas; fuimos de las únicas marcas que no paró, y eso nos retribuyó mucho. Tan así que el último trimestre de 2020, la automotriz colocó 30 por ciento más productos, en comparación con el mismo trimestre de 2019. Para nosotros, 2020 fue un año en donde conservamos el volumen y nos dio la plataforma para duplicar en 2021 y en 2022.

¿Qué estrategias tienen para democratizar los vehículos eléctricos en México?

La estrategia es llegar al usuario final, que busca un auto eléctrico para uso personal. Irán migrando poco a poco. Hemos sensibilizado a los bancos para que entiendan que aunque el valor del vehículo eléctrico es mayor, el ahorro en gasolina ayudará con el pago de la mensualidad y al final será una compra más inteligente.

También educamos a las personas sobre los grandes mitos del vehículo eléctrico, porque muchos se preguntan: “¿qué pasa si se descompone la batería, pierdo mi coche?” o “¿Llegaré a Acapulco en un eléctrico?”. Era un tema complicado entender como funcionaban. Creo que hicimos una labor importante en decir: no compres un vehículo eléctrico, manéjalo, y decide qué es mejor para ti.

¿Cómo aprovechan sus alianzas para avanzar hacia la movilidad?

Tenemos vehículos más especializados. Se ha vuelto más que una compraventa, la relación el proveedor y cliente se ha convertido más como un partnership en el desarrollo de la logística y ahí es donde hemos involucrado a los grandes inversionistas, que hacen la infraestructura eléctrica del país; y al gobierno, por supuesto. En ese sentido, México cuenta con plantas industriales que tienen grandes flotas y donde aprovecharemos la capacidad sobrada de vehículos eléctricos. Es un terreno fértil para la evolución de la movilidad eléctrica. Nuestro trabajo es ir más allá de solo fabricar y vender autos.

También sumando a los jóvenes, quienes entienden más fácil la tecnología, y así educar a los grandes compradores. Nos dio enormes frutos, por cada 10 vehículos eléctricos vendidos, seis son de JAC.

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¿Qué ventajas tienen con el nearshoring?

Al ser México el principal mercado fuera de China, para una empresa como JAC, nos da ventaja sobre otras marcas. Tenemos alianzas muy importantes con navieras, compramos nuestra propia infraestructura de madrinas de autos, una inversión muy importante para no depender de un mercado, aunque no es nuestro core business, pero de alguna manera, sin ellas los vehículos no llegarían a las distribuidoras y al cliente.

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"Nuestro trabajo es ir más allá

De solo fabricar y vender autos”

Tenemos una diversidad de productos muy grande, contamos con Pickups, SUV’s y vehículos eléctricos y de diesel. Tenemos en total casi 20 modelos distintos. Todos ellos ensamblados en la planta de México.

El nearshoring traerá más necesidades de movilidad, ya que involucra mucha infraestructura, muchos retos previos a tener éxito, y uno de ellos va a ser el transporte.

Otro factor es la mano de obra, la capacitación de la gente será nodal en esto, porque es una industria nueva. Y ahí estamos nosotros con una posición privilegiada.

¿Hacia dónde se dirige la empresa?

Tenemos la ventaja de lanzar nuevos modelos muy rápido. Vemos una tendencia hacia los eléctricos a precios más económicos, con mayor rango de autonomía y mejor equipamiento en cuanto a tecnología.

En cuanto a los vehículos pesados, empezarán a migrar hacia el segmento híbrido, principalmente los comerciales, ahí veremos cosas interesantes ya que los eléctricos recorrerán distancias cortas y los híbridos distancias más largas. Siempre mejorando la eficiencia de las flotillas.

JAC quiere entrar a todos los segmentos. La siguiente década será muy retadora porque estamos entrando a un mercado donde todos los involucrados en la industria automotriz ponen sobre la mesa todo lo que tienen y la carrera será más rápida. Estamos empezando un nuevo juego y es donde tenemos una gran ventaja en México.

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Rana ForooharNueva York / 29.04.2024 04:27:43

No es ningún secreto que hay una crisis de vivienda en Estados Unidos. En los últimos años, el sector ha representado la mayor parte de la inflación subyacente, pero incluso si puedes pagar una casa, es posible que no puedas asegurarla. El costo de proteger una propiedad en EU aumentó 23 por ciento entre enero de 2023 y febrero de 2024, incluso cuando la cobertura en muchos lugares está disminuyendo. En Luisiana, una zona propensa a huracanes, las primas aumentaron 63 por ciento. Estados como Florida se están volviendo no asegurables a medida que los proveedores se retiran por completo del mercado.

El motor evidente aquí es el cambio climático y el riesgo de fenómenos meteorológicos más severos, como inundaciones, incendios, vendavales y tornados, pero también hay otros factores en juego. Estos incluyen la lenta adopción de tecnologías de mitigación de riesgos, la incapacidad de las aseguradoras, los bancos y los funcionarios públicos para elaborar métodos conjuntos para compartir los costos y la enorme opacidad del mercado, al menos para los consumidores.

Soy uno de muchos que ha experimentado esto. Hace un par de meses, mi compañía de seguros aumentó el precio de las primas anuales de seguro de nuestra casa de Brooklyn en 51 por ciento en tres años, después de aumentar más del doble el costo estimado de reconstrucción en caso de que se incendiara hasta los cimientos o fuera arrasada por un huracán. Si bien ninguno de los resultados parece probable para una casa adosada de piedra caliza que se encuentra en una colina a más de una milla y media de distancia de la zona de inundación más cercana, nuestra aseguradora hizo una estimación que era más del doble de lo que costaría el inmueble en el mercado abierto, lo que hace que la cobertura sea excesiva e inasequible. Cuando planteé todo esto en un correo electrónico al evaluador de riesgos no recibí respuesta.

Al buscar una nueva aseguradora, descubrí el mercado bifurcado e ineficiente al que se enfrentan los estadunidenses. Nadie estaba dispuesto a vendernos una prima por el valor de mercado de nuestra casa y al mismo tiempo estaba dispuesto a extendernos un cheque por ese valor en caso de pérdida total. Teníamos dos opciones. Contratar una póliza con un puñado de aseguradoras de lujo que solo nos venderán una cobertura mucho mayor de la que quisiéramos por un costo mucho mayor de lo que podíamos permitirnos. O decidirnos por una póliza económica que ofrezca un tercio de lo que costaría comprar una casa similar en caso de pérdida total, y que el dinero solo se llegue a pagar si decidimos reconstruir en el lugar.

Eso significa que si nuestra casa se incendia, nos quedaremos solo con el valor del lote (no sin nada, pero tampoco es lo ideal). Por desgracia, esto no es algo que pase con poca frecuencia en Nueva York y en muchos otros lugares de EU. Ambas opciones parecían una locura, pero solo una era asequible. Nos decidimos por la póliza económica, compramos cuatro extintores e hicimos las paces con el hecho de que si alguna vez nuestra casa queda destruida, venderíamos el lote y nos mudaríamos a un lugar donde la vivienda sea más barata.

Fue exasperante porque tenemos muchos amigos con casas similares que pagan precios muy diferentes por el seguro. Cuando le pregunté a nuestro agente cómo era posible, o incluso legal, que un vecino con la misma aseguradora y la misma casa a tres puertas de distancia pagara un poco más de la mitad de nuestra nueva cotización, nos dijo que sus primas son las siguientes que van a aumentar. Y si bien podíamos llevar el tema a los reguladores estatales, ella tenía la sospecha de que se mostrarían cautelosos al actuar, ya que Nueva York corre el riesgo de convertirse en una nueva Florida y no ser asegurable si los funcionarios presionan demasiado a las aseguradoras.

¿Cómo puede haber tan pocas opciones, tan poca transparencia y tanta tolerancia a la inflación y la ineficiencia en un mercado tan grande como Nueva York? ¿Por qué se evaluó el riesgo de mi casa, que nunca ha sufrido daños graves por el clima, como si estuviera en una zona de inundación por huracán que está a más de una milla y media de distancia? ¿Por qué la industria de seguros es tan mala a la hora de valorar el riesgo de una manera más precisa en la ciudad y en gran parte del resto del país?

¿No existe una tecnología que pueda evaluar adecuadamente ese tipo de diferencias, tal vez sensores colocados en la casa para revisar si una propiedad está en riesgo de sufrir daños por el viento o si tenía agua en el sótano de forma habitual? “No lo sé”, dijo nuestra agente de seguros, y agregó que tiene que lidiar con este tipo de preguntas todos los días. “Tal vez si llamas al Lloyd’s de Londres”.

Así que lo hice. Lloyd’s es el mercado de seguros más antiguo del mundo, y su director ejecutivo, John Neal, me dijo que el sector, sobre todo en las costas de EU, “llegó a un punto de inflexión”. Si bien los sistemas de detección de inundaciones de alta tecnología empiezan a estar disponibles, no han sido adoptados de forma generalizada (y quizá solo estén disponibles para las personas ricas). Más importante aún, dijo que “los bancos, las aseguradoras, los reguladores y los gobiernos no se han sentado a discutir cómo compartir la responsabilidad del riesgo”. Si bien el clima está cambiando, el modelo de seguros no. Las primas de muchos todavía pagan las pérdidas de unos cuantos, pero esas pérdidas van en aumento y ni el sector público ni el privado afrontan todavía todas sus ramificaciones. Se deja a los individuos que batallen solos para superarlo.

Dado el costo de las primas, algo tiene que cambiar. Sin duda, existe una oportunidad de mercado para aseguradoras más innovadoras y eficientes, pero sospecho que los estados costeros, respaldados por las reaseguradoras, también tendrán que reducir los riesgos para las viviendas mediante la construcción de muros contra inundaciones y mejores sistemas de drenaje en áreas vulnerables. Esto significa cobrar impuestos más altos para pagarlos.

Hasta que eso suceda, los propietarios individuales tendrán que hacer las paces con la perspectiva de primas cuantiosas o posibles grandes pérdidas.

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Anna Nicolaou, James Fontanella-Khan y Christopher GrimesCiudad de México / 25.05.2024 00:01:01

A lo largo de sus 98 años de historia, los estudios Paramount Pictures han sobrevivido a la llegada del cine sonoro, a la quiebra, a la depresión, al auge de la televisión y una serie de diferentes propietarios.

La pregunta ahora es si la propiedad de aproximadamente 26.3 hectáreas en Melrose Avenue –el último gran estudio que queda en el distrito de Hollywood de Los Ángeles– puede sobrevivir a la era del streaming.

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La familia Redstone, que controla Paramount desde 1994, estudia la venta de la empresa responsable de El ocaso de una estrella, El Padrino, Barrio Chino y Titanic. El destino del estudio podría depender de cuál de los dos postores –uno respaldado por el hijo de un multimillonario del sector de tecnología, amante del cine, y el otro por una importante firma de capital privado– resulte ganador.

Los analistas de Wall Street ya comenzaron a calcular cuánto podría alcanzar el lote si se vende. “Tal vez el estudio valga más de mil 500 millones de dólares (mdd), dada la escasez de activos de los estudios o simplemente porque el terreno tiene valor en el corazón de Los Ángeles”, escribieron analistas de LightShed Partners en diciembre.

En Hollywood hay temor de que Apollo, el grupo de capital privado que presentó una oferta de 26 mil mdd por los activos de Paramount junto con Sony, pueda vender la propiedad de Melrose si aceptan su oferta. Apollo dice que busca comprar “toda la compañía”.

La compañía de entretenimiento de David Ellison, Skydance, con el respaldo de los grupos de capital privado RedBird Capital y KKR, es el postor rival por Paramount. Se dice que Ellison, hijo del cofundador de Oracle, Larry Ellison, siente un gran afecto por el lote y quiere conservarlo.

Los cinco grandes de Hollywood

El futuro de la propiedad del estudio es un detalle relativamente menor en las negociaciones más amplias sobre Paramount. Pero su venta tendría un enorme impacto simbólico en Hollywood, que en los últimos años se vio sacudido por el ascenso de los servicios de streaming, una pandemia que cerró las salas de cine en todo el mundo, dos largas huelgas laborales y miles de pérdidas de empleos.

Los precios de las acciones de Paramount y de otro estudio centenario, Warner Bros, cayeron más de la mitad de su valor en los últimos cinco años. Otro indicador de la problemática situación de Paramount –y de las preocupaciones más amplias sobre los otros estudios tradicionales de Hollywood– es el tamaño de la oferta Apollo-Sony. Valora el capital de Paramount en alrededor de 12 mil mdd, aproximadamente lo que Sumner Redstone, el fallecido magnate de medios, pagó por él en 1994. En la actualidad, esa suma sería más de 21 mil mdd después del ajuste por inflación.

Muchos banqueros y ejecutivos de la industria dicen que los “cinco grandes” de los estudios de Hollywood –Paramount, Warner, Disney, Universal y Sony– podrían reducirse a tres en los próximos años. “¿Estamos en medio de una reducción en Hollywood?” pregunta un negociador con sede en Los Ángeles. “Totalmente”.

Tom Nunan, productor ejecutivo de la película ganadora del premio Oscar, Alto impacto, y profesor de la Escuela de Teatro, Cine y Televisión de UCLA, dice que Hollywood se encuentra bajo “un manto de tristeza”. “Hay que replantearse en qué negocio estamos. En lo que todo el mundo está de acuerdo es en que el negocio parece estar roto”.

El origen de este malestar es Netflix y la revolución del streaming que desató, que alejó a los clientes de los canales de televisión por cable que fueron la fuente de ingresos de los estudios durante décadas. Respondieron gastando miles de millones de dólares en la creación de sus propios servicios de streaming, pero aún no logran compensar el declive del cable, una situación que los banqueros comparan con con un “cubo de hielo derritiéndose”.

Los dos postores tienen diferentes estrategias para arreglar Paramount, pero Hollywood parece que está a favor de Ellison, un aficionado del cine que ha producido éxitos de taquilla en asociación con Paramount, entre ellos Top Gun: Maverick. También recibió el respaldo de figuras como el director y productor de Titanic, James Cameron, que declaró al Financial Times: “Me encanta la idea de Ellison”.

La máquina de éxitos de Hollywood

Algunos inversionistas dicen que prefieren la oferta de Apollo, que, según ellos, es menos compleja y mejor para los accionistas comunes. “Creo que la combinación de Sony y Apollo es perfecta”, dice John Rogers, presidente y codirector ejecutivo de Ariel Investments. “Apollo tiene mucho dinero y experiencia para cerrar acuerdos y transacciones”.

Esta tensión se reduce a lo que un veterano de Paramount describe como “los tipos con dinero de Wall Street contra Hollywood, donde protegen ferozmente el proceso creativo”.

La elección entre los dos postores al final la tomará un comité de la junta de cuatro personas y Shari Redstone, la hija de Sumner, quien murió en 2020 a los 97 años de edad.

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Ella controla la mayoría de las acciones con derecho a voto de Paramount y se cree que se opone a cualquier transacción que pueda dividir la compañía que construyó su padre. Redstone puede estar considerando una tercera opción: no vender a ninguno de los grupos.

Una década en aprietos

Después de la consolidación de la industria del entretenimiento a través de una serie de megafusiones –Comcast y Universal en 2011, Disney y Fox en 2019, Warner y Discovery en 2022– Paramount surgió como un actor más pequeño en este nuevo panorama.

Considerados como demasiado pequeños para competir por sí solos, la compañía es desde hace años objeto de febriles especulaciones de adquisición entre banqueros y negociadores de Hollywood.

Redstone se ha resistido durante mucho tiempo a tales conversaciones. Pasó años luchando contra ejecutivos rivales y las novias de su anciano padre para finalmente hacerse cargo del imperio de medios de su familia en 2019. Vender no era parte del plan. “Era el legado de su familia, por lo que quería intentarlo”, dice un antiguo ejecutivo de Paramount.

Incluso durante la “Gran Corrección” de las acciones de Netflix de 2022, que arrastró a la baja las valoraciones de Paramount y sus pares, la compañía siguió adelante con un ambicioso salto a la guerra del streaming.

Todo esto empezó a cambiar hace un año, cuando Redstone empezó a sentir la presión a nivel personal. En mayo pasado, Bob Bakish, en ese entonces director ejecutivo de Paramount, recortó su dividendo trimestral de 25 centavos por acción a 5 centavos por acción. La medida puso nerviosos a los inversionistas lo que hizo caer las acciones.

También tuvo un impacto en las propias finanzas de Redstone. National Amusements (NAI), el holding y cadena de cines de Redstone fundado por su abuelo en 1936, salió de la pandemia muy endeudado. NAI dependió del efectivo de los dividendos de Paramount para ayudar a pagar los préstamos. “El recorte de dividendos afectó a la empresa de la familia”, afirma una persona familiarizada con el asunto.

Estuvo distanciada de su padre durante mucho tiempo, pero se reconciliaron hacia el final de su vida. Ella se convirtió en la administradora de su legado.

Redstone también se vio profundamente afectada por el ataque de Hamás contra Israel el 7 de octubre y dedicó más tiempo a sus esfuerzos por luchar contra el antisemitismo, dice una persona cercana a ella. Otra persona, involucrada en una de las ofertas, dice que “ha estado en esto durante mucho tiempo…creo que está lista para seguir adelante”.

Buscó la ayuda de Byron Trott, un exbanquero de Goldman Sachs conocido como asesor discreto de algunas de las personas más ricas de Estados Unidos, entre ellas Warren Buffett y Michael Dell.

Se contrató a su banco mercantil BDT & MSD para administrar la deuda de NAI, así como un posible proceso de venta de Paramount Global. El año pasado, consiguió un préstamo a NAI de alrededor de 125 mdd para ayudar a pagar parte de 500 mdd en préstamos de Wells Fargo.

EL DATO…

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Trott aconsejó a Redstone que tenía dos opciones: encontrar una manera de reestructurarse internamente o vender parte o la totalidad de Paramount. “Para Shari, esto tenía un cierto componente emocional”, dice un experimentado ejecutivo de medios. “Estuvo distanciada de su padre durante mucho tiempo, pero se reconciliaron hacia el final de su vida. Ella se convirtió en la administradora de su legado”.

“Cuando finalmente lo logró, vender no era algo con lo que se sintiera cómoda porque se trataba del legado de su familia”, agrega la persona.

Luego, el verano pasado, Ellison, que es casi tres décadas más joven que ella, se puso en contacto con Redstone. Fue el comienzo de una conversación que se ha prolongado durante casi un año, dando inicio a una caótica guerra de ofertas por algunos de los activos más históricos de Hollywood.

Al igual que Redstone, Ellison pasó gran parte de su vida a la sombra de un padre multimillonario y exigente. Con financiamiento de Larry, Ellison fundó su propio estudio en Hollywood en 2010, cuando tenía 27 años, y lo llamó Skydance por su amor por la aviación acrobática. Su hermana, Megan, también incursionó en Hollywood con su propio estudio, Annapurna Pictures, que ha realizado películas como Escándalo americano.

David Ellison se forjó una sólida reputación entre la clase creativa de Hollywood y ha coproducido una serie de películas con Paramount, entre ellas las versiones recientes de Misión Imposible y Terminator.

El interés de Ellison era “innovador y diferente” de otros planteamientos que había recibido, dice una persona cercana a Redstone, y agrega que vio en él a otro propietario-operador que podría brindarle buenas manos a Paramount.

Es extraordinariamente extraño y sin precedentes despedir al director ejecutivo en medio de una transacción.

Pero las conversaciones de Redstone con Ellison abrieron una brecha entre ella y Bakish, hasta entonces un aliado leal. Bakish comenzó a buscar acuerdos alternativos en un intento por salvar su trabajo, consiguiendo la ayuda informal del banquero de LionTree, Aryeh Bourkoff, de acuerdo con personas familiarizadas con el asunto.

Los esfuerzos de Bakish lograron sacar a otro postor: Apollo, primero por su cuenta, luego con Sony Pictures. Pero sus maniobras también agitaron al resto del Consejo de Administración y, a finales de abril, lo echaron.

Fue reemplazado por un trío de ejecutivos de mucho tiempo dentro de la compañía, una situación que dejó al grupo en un estado de limbo mientras sus miles de empleados esperan saber si se va a realizar un acuerdo y, de ser así, con quién.

Algunos consideraron la salida de Bakish como una señal de disfunción en Paramount. “Es extraordinariamente extraño y sin precedentes despedir al director ejecutivo en medio de una transacción”, dice Rogers, de Ariel. “Era totalmente ilógico”.

EL DATO…

10 mil mdd invertiría Skydance

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Los obstáculos de ambas ofertas

Skydance, que presentó su propuesta final ante un comité del consejo de administración de Paramount que evalúa las propuestas, cuenta con el respaldo de personas con conocimientos financieros que incluyen a Larry Ellison y al fundador de RedBird y exbanquero de Goldman Sachs, Gerry Cardinale.

Ellison planea revivir Paramount reestructurando los negocios de cine y televisión y al mismo tiempo hacer que su propio servicio de streaming, Paramount+, sea más competitivo mejorando su tecnología.

Pero su reto es persuadir a los inversionistas externos de Paramount para que acepten la estructura de su propuesta. La oferta en dos fases de Skydance prevé primero adquirir NAI, que posee 77 por ciento de las acciones A, con derecho a voto de Paramount. Eso le daría a Redstone un pago inmediato en efectivo de 2 mil mdd y a Skydance el control de voto de Paramount, aunque solo con alrededor de una décima parte de los derechos económicos.

Personas con información de la transacción propuesta dicen que Skydance y Paramount se fusionarían en un acuerdo totalmente en acciones que, basado en la valoración privada de Skydance de 5 mil mdd, implica una prima de alrededor de 30 por ciento para los demás accionistas de Paramount. En total, dicen que el grupo de Ellison invertiría alrededor de 10 mil mdd en Paramount, incluida una inyección de capital de 3 mil mdd en el negocio.

Pero los accionistas independientes de Paramount, la mayoría de los cuales poseen acciones B sin derecho a voto, se rebelaron. Dicen que el acuerdo favorece desproporcionadamente a Redstone frente a otros inversionistas. En un esfuerzo por convencerlos, el consorcio Ellison mejoró su oferta recientemente, aportando mil mdd adicionales en efectivo a los accionistas minoritarios de Paramount.

En contraste, el planteamiento de Apollo-Sony otorga a todos los accionistas de Paramount, incluida Redstone, la misma prima en efectivo por sus acciones. Las dos compañías planean reestructurar Paramount recortando costos, creando nuevas sinergias con Sony y potencialmente escindiendo activos. Es poco probable que Sony, que optó por vender sus programas a los servicios de streaming en lugar de competir con ellos, quiera mantener el servicio Paramount+.

Sin embargo, su propuesta conlleva más riesgos regulatorios. Dada su propiedad japonesa, se le podría prohibir a Sony Pictures ser propietaria de la cadena de noticias CBS de Paramount, mientras que Apollo, que ya es propietaria de cadenas de televisión, podría toparse con límites de propiedad.

Apollo y Sony dicen que pueden estructurar el acuerdo de manera que evite molestar a las autoridades. “Desde el punto de vista regulatorio, nos sentimos muy cómodos con que el acuerdo salga adelante”, dice una persona involucrada en la oferta conjunta.

Pero, en los últimos años Washington ha sido duro con los acuerdos de medios, y en 2022 bloqueó la propuesta de Paramount de vender por 2 mil 200 mdd la editorial Simon & Schuster a su rival Penguin Random House. Para su frustración, Bakish terminó vendiendo S&S al grupo de capital privado KKR un año después por 600 mdd menos.

La postura regulatoria de la administración Biden preocupa a algunos banqueros y ejecutivos de Hollywood que creen que la consolidación es la única forma de devolverle la vida a la industria.

Una posible combinación de la que se habla con frecuencia es la fusión entre NBCUniversal, propiedad del gigante del cable Comcast, y Warner Bros Discovery. “Lo mejor para el negocio es una unión entre NBC y Warner”, dice un banquero, expresando un sentimiento común en Hollywood.

La alternativa, dicen algunos, es que las empresas de tecnología acaben controlando el negocio del cine y la televisión. “No hay duda de que es necesario que haya una consolidación en Hollywood”, dice una persona que participa en las conversaciones de Paramount.

La pregunta ahora, tanto en Wall Street como en Hollywood, es si Redstone está lista para llegar a un acuerdo. Algunos advierten que debe actuar lo antes posible.

“Si no hay acuerdo, ¿qué pasa? No creo que el pronóstico sea bueno”, dice el experimentado veterano de medios.

“Algunos de estos (compradores potenciales) pueden simplemente sentarse y esperar a que surjan más dificultades…y volver a plantear las cosas en seis meses o un año”.

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CHC